Формирование инвестиционной стратегии ООО «Темп»

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы разработки инвестиционной стратегии предприятия.

1.1 Современное состояние инвестиционных процессов в экономике России в строительной отрасли.

1.2 Роль и место политики и инвестиционной стратегии в системе стратегического менеджмента организации.

1.3 Теоретические подходы к формированию инвестиционной стратегии организации.

Глава 2. Анализ формирования инвестиционной стратегии ООО «Темп».

2.1 Краткая характеристика ООО «Темп».

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Темп».

2.3 Анализ системы принятия управленческих решений, стратегического управления и миссии организации.

Глава 3. Предложения по внедрению сформулированного на основе исследования управленческого решения и оценка его эффективности.

3.1 Инвестиционная стратегия ООО «Темп»

3.2 Эффективность инвестиционного проекта ООО «Темп»

3.3 Рекомендации по развитию инвестиционной стратегии ООО «Темп»

Введение

инвестиционный проект экономика стратегический

Актуальность темы вызвана тем, что успешное развитие коммерческой организации в условиях рыночной экономики неразрывно связана с грамотной инвестиционной стратегией. Любой, самый прибыльный проект без должного финансирования не сможет воплотиться в жизнь и принести пользу предприятию. Поэтому деятельность по привлечению инвесторов и изысканию возможных средств финансирования инвестиционных проектов — одна из важнейших задач управления инвестиционной деятельностью на предприятии. В основе такого управления лежит инвестиционная стратегия.

Инвестиционная стратегия — это система долгосрочных целей инвестиционной деятельности предприятия, определяемых общими задачами ее развития и выбором наиболее эффективных путей их достижения. Инвестиционную стратегию можно представить как генеральное направление инвестиционной деятельности организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к достижению инвестиционных целей и получению ожидаемого инвестиционного эффекта.

Исходной предпосылкой разработки инвестиционной стратегии является общая стратегия экономического развития предприятия. По отношению к ней инвестиционная стратегия носит подчиненный характер и должна согласовываться с ней по целям и этапам реализации. Инвестиционная стратегия при этом рассматривается как один из главных факторов обеспечения эффективного развития компании в соответствии с избранной ею общей экономической стратегией.

Разработка инвестиционной стратегии предприятия призвана обеспечить бесперебойную инвестиционную деятельность в предусмотренных объемах и наиболее эффективное использование собственных средств, направляемых на эти цели, а также финансовую устойчивость компании в долгосрочной перспективе.

Изучение теоретических и методологических особенностей разработки системы управления инвестиционной деятельностью строительной организации в современной экономике России является актуальной темой исследования, требующей серьезного научного подхода.

Цели и задачи дипломной работы

Цель дипломной работы — разработать эффективную стратегию управления инвестиционной деятельностью предприятия, определить приоритеты и оценочные показатели-ориентиры для принятия решения об инвестировании на примере коммерческой организации ООО «Темп».

Одной из задач данной дипломной работы является отражение основных теоретических положений связанных с инвестированием на предприятии и оценкой эффективности капитальных вложений.

В работе также содержится анализ современной ситуации в России на основе данных Госкомстата и материалах печати.

Важная роль отведена вопросу значения инвестиций для развития предприятия и экономики страны в целом.

В ходе работы будут выполнены ряды задач:

— анализ инвестиционной деятельности предприятия и деятельности, связанной с разработкой соответствующих управленческих решений;

— определение и обоснование состава параметров инвестиционной деятельности, которые должны формироваться и отслеживаться при стратегическом, тактическом и оперативном управлении, а также диапазоны их приемлемых состояний

— разработка управленческих решений, связанных с инвестиционной деятельностью предприятия

— разработка пути совершенствования инвестиционной деятельности в целом в данной организации

Работа состоит из трех глав, последовательно раскрывающих тему работы, заключения-вывода, приложений и списка используемой литературы.

Объект исследования

Объектом исследования дипломной работы явилась инвестиционная деятельность предприятия ООО «Темп».

Предмет исследования

Предметом исследования в дипломе является инвестиционная стратегия предприятия как совокупность целей и задач по повышению экономической эффективности инвестиций.

Гипотеза исследования

Предполагает, что в условиях жесткой конкурентной борьбы и насыщенности рынка в коммерческих организациях повышается потребность в управлении инвестиционной деятельностью как системой, представляющей собой единую совокупность: маркетинговых исследований, планирования, организации, оперативного руководства, контроля и мотивации.

Методика исследования

Теоретической и методологической основой дипломной работы послужили работы классиков теории финансов, статистики, теории управления и анализа.

В дипломной работе использованы материалы экономической и финансовой литературы, тематических материалов периодических изданий, а также материалы, полученные в процессе практической работы автора.

В ходе исследования использованы данные финансовой отчетности предприятия. В качестве примеров в работе использованы гипотетические данные, наиболее характерно отражающие специфику рассматриваемого вопроса. В процессе работы проверка различных гипотез проводилась с помощью изучения различных примеров для установления типичности и применимости конкретного метода и адаптации теоретических методов к практическим условиям.

Для решения поставленных задач в работе применены различные экономико-статистические методы: средние величины, графики, табличный метод, моделирование экономического процесса.

Основной результат, полученный в ходе работы над дипломной работой, заключается в разработке механизма формирования инвестиционной стратегии предприятия. Механизм формирования инвестиционной стратегии подразумевает совокупность методов, приемов и способов инвестиционной стратегии на основании общепринятых критериев, таких как: минимизация риска, доходность инвестиций, устойчивый рост стоимости портфеля и др.

Практическая значимость работы

Основные положения диплома используются при осуществлении инвестиционной деятельности предприятия ООО «Темп».

Структура работы

Дипломная работа изложена на ?? страницах печатного текста, включает ?? таблиц, ?? рисунков и состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы, в котором ?? наименований.

Глава 1. Теоретические основы разработки инвестиционной стратегии организации

1.1 Современное состояние инвестиционных процессов в экономике России и в строительной отрасли

Национальная экономика любого государства базируется на рынках средств производства, предметов потребления, рабочей силы, недвижимости, где создаются реальные активы, а также финансовом рынке, где формируются финансовые активы, призванные стимулировать создание реальных активов. В последние десятилетия экономика Российской Федерации характеризуется сравнительно низкой активностью рынков средств производства, предметов потребления и рабочей силы. В результате основные финансовые активы находят приложение именно на рынке недвижимости, о чем наглядно свидетельствует динамика темпов роста на жилую и нежилую недвижимость. Как следствие, в строительной отрасли сформировалась жесточайшая конкуренция между строительными компаниями, увеличивается дефицит строительных материалов и обозначился целый ряд других актуальных проблем, стоящих перед организациями строительной отрасли на современном этапе.

Экономический кризис 2008 года оказал значительное влияние на инвестиционную деятельность в субъектах РФ: инвестиционные проекты, которые планировались к реализации до кризиса, на протяжении кризисного периода находились в «замороженном состоянии», инвесторы заняли выжидательную позицию в связи с неустойчивым спросом и другими, негативно влияющими на реализацию проектов факторами.

В 2010 году, благодаря относительной стабилизации экономической ситуации в РФ и осуществлению региональными властями ряда антикризисных мер, удалось несколько активизировать инвестиционную активность субъектов экономической деятельности: ряд из них приняли решение о начале реализации ранее приостановленных проектов и начале реализации новых проектов.

Инвестиции обеспечивают динамичное развитие предприятия и позволяют решать такие задачи, как расширение собственной предпринимательской деятельности за счет накопления финансовых и материальных ресурсов; приобретение новых предприятий; диверсификация деятельности вследствие освоения новых областей бизнеса. Это связано с тем, что основные фонды предприятия подвержены износу, машины и оборудование стареют физически и морально и должны заменяться. Решение задач максимизации прибыли предприятий в долгосрочном периоде связано с вовлечением в производство новейшей техники и технологии, проведением технического, перевооружения и реконструкции.

Основными законодательными актами, регулирующими инвестиционную деятельность, являются: Закон РСФСР от 26 июня 1991 г. «Об инвестиционной деятельности в РСФСР» (далее — Закон об инвестиционной деятельности, в редакции от 11 июля 2011 года), Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. «Об инвестиционной деятельности в РФ, осуществляемой в форме капитальных вложений» (в редакции от 12 декабря 2011 года), Федеральный закон от 9 июля 1999 г. «Об иностранных инвестициях в РФ», Федеральный закон от 30 декабря 1995 г. «О соглашениях о разделе продукции», Федеральный закон от 26 ноября 1998 г. «О Бюджете развития РФ», Федеральный закон от 29 октября 1998 г. «О финансовой аренде (лизинге)» (в ред. 29 января 2002 г.), Федеральный закон от 5 марта 1999 г. «О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг», Федеральный закон от 29 ноября 2001 г. «Об инвестиционных фондах».

Инвестиции, в первую очередь реальные, играют исключительно важную роль в экономике страны и любого предприятия, так как они выступают основой для:

• систематического обновления основных производственных фондов предприятия и осуществления политики расширенного воспроизводства;

• ускорения НТП и улучшения качества продукции;

• структурной перестройки общественного производства и сбалансированного развития всех отраслей народного хозяйства;

• создания необходимой сырьевой базы промышленности;

• смягчения или решения проблемы безработицы и т.д.

Таким образом, инвестиции нужны для оздоровления экономики страны и на этой основе решения многих социальных проблем, прежде всего для подъёма жизненного уровня населения.

Во всех развитых странах мира государство играет важную роль в развитии экономики. В руках правительства сосредоточены различные рычаги управления экономикой. Это и законодательная власть и фискальные способы управления и таможенная политика. Но не менее важной стороной воздействия и развития экономики является инвестиционная политика государства. От того на сколько грамотно и правильно пользуется правительство набором всех инструментов, зависит успешное развитие экономики.

Инвесторы крайне чутко реагируют на экономическую ситуацию в регионах и не стремятся рисковать своим капиталом. На сегодняшний день, Россия относится к странам с неблагоприятным инвестиционным климатом по многим причинам

Инвестиционный климат — экономические, политические, финансовые условия, оказывающие влияние на приток внутренних и внешних инвестиций в экономику страны.

Инвестиционный климат — это почва для инвестиций, которая характеризуется целым набором факторов. Это и макроэкономическая ситуация (сбалансированность бюджета, уровень инфляции, платёжный баланс с положительным сальдо, разумный уровень государственного долга, солидный размер золото — валютных резервов), и политическая стабильность и предсказуемость. Немаловажны для инвесторов и такие факторы, как защищённость прав собственности, уровень корпоративного управления, масштабы преступности и коррупции.

Негативное влияние на инвестиционные процессы в России оказывают нерешённые проблемы в кредитно- денежной сфере (высокая стоимость кредита, низкий уровень капитализации банковской системы и т.д.); недостаточный платёжеспособный спрос населения; высокая налоговая нагрузка на реальный сектор экономики; нехватка денежных средств в оборотных активах предприятий; необходимость обслуживания значительного внешнего долга; отток капитала за рубеж; отсутствие контроля над применением законодательной базы и её несовершенство; недостаточно проработанная процедура банкротства и пр.

Значительное улучшение инвестиционного климата становится одной из важнейших задач экономической политики правительства. В условиях ограниченности бюджетных ресурсов государству необходимо не только создать все условия, облегчающие приток частных инвестиций в реальный сектор, но и сделать вложения в отечественную экономику одной из наиболее выгодных форм использования свободных финансовых ресурсов частных инвесторов.

Государство должно исправить ситуацию с неблагоприятным инвестиционным климатом, иначе оно не сможет решать экономические задачи. Об этом заявил премьер-министр РФ Владимир Путин, выступая с ежегодным отчетом о деятельности правительства перед депутатами Государственной думы 11 апреля 2012 года.

Путин считает естественным решением проблемы низкой производительности создание качественных рабочих мест: «Не менее 25 млн. в ближайшие годы». «Наша стратегическая задача — запустить мотор постоянного обновления рабочих мест и экономики в целом», — сказал он.

«Рабочие места создаются прямыми инвестициями, прежде всего частными», — подчеркнул Путин. «Нам нужно довести уровень инвестиций не менее чем до 25 %. ВВП к 2015 году, а затем и до 30 %.», — убежден он. «Это абсолютно реальная, решаемая задача», — считает он. «Для этого в России должен быть не просто благоприятный, а конкурентный инвестиционный климат», — заявил глава правительства.

«Мы ставим перед собой задачу: в ближайшие годы сделать сто шагов вперёд и подняться с нынешнего 120-го места до 20-го по условиям для ведения бизнеса», — напомнил Путин. «Это не лозунг, не риторический приём, это тест на нашу решимость развивать Россию», — заявил премьер.

В настоящее время большой вклад в экономику Российской Федерации (номинальный объем произведенного ВВП) в по-прежнему вносит нефтегазовый комплекс (НГК). По состоянию на конец 2011 года доля отраслей НГК не превышает 6% ВВП и 24% всей промышленности. С точки зрения специалистов Всемирного банка российская статистика занижает вклад НГК в ВВП. Сравнительная характеристика вклада НГК в ВВП в последние годы по данным Госкомстата РФ, Всемирного банка и Фонда экономических исследований «Центр развития» приведены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика нефтегазового комплекса и промышленности в ВВП РФ по различным оценкам

Объекты Госкомстат РФ Всемирный банк Фонда экономических исследований «Центр развития»

НГК 9% 25% 28%

Промышленность 31% 52-55% 68%

Таким образом, финансовые активы, формируемые в экономике РФ преимущественно благодаря экспорту минеральных энергетических ресурсов (нефти и газа), направляются на рынок недвижимости. В первую очередь речь идет о рынке строительства. Однако фактически эта доля гораздо выше. Это отражается и на структуре инвестиций. Отраслевая структура инвестиций показывает структуру капиталовложений по их финансовым источникам.

По данным Министерства финансов РФ, структура инвестиций в России в 2011 году выглядит следующим образом: объем инвестиций в основной капитал составил свыше 10 триллионов рублей, из которых 25 % было направлено в транспорт и связь, 17 % — в операции с недвижимым имуществом; 16 % — в обрабатывающие производства; 14 % — в добычу полезных ископаемых, 10 % — в строительство. Таким образом, строительство представлено в числе ведущих направлений инвестиций, но занимает только пятое место среди них.

Если вернуться в своих размышлениях к сфере строительства, как к основной рассматриваемой отрасли данной дипломной работы, то можно сказать, что строительство как отрасль материального производства является частью национальной экономики, в которой создается валовой продукт. Одна доля этого валового продукта строительной отрасли в многоотраслевом хозяйстве страны представляет собой конечную продукцию, включая жилые и нежилые здания и сооружения. Другая часть валового продукта строительной отрасли связана с созданием продукции внутреннего потребления (предметов труда, специализированных орудий труда, материалов, изделий, конструкций, осуществления ремонтных и монтажных работ), то есть необходимых материальных условий для осуществления производственного процесса как внутри строительной отрасли, так и для других отраслей. Учитывая то, что строительной отрасли принадлежит большая доля в создании валового национального продукта (ВНП) РФ, следует признать огромную роль строительной отрасли в обеспечении расширенного воспроизводства основных фондов страны.

Большая роль в повышении эффективности хозяйственной деятельности в строительной отрасли принадлежит сегодня инвестированию в инновации. Инновационно-инвестиционное развитие строительной отрасли является важным условием повышения потенциала общественного производства, обеспечения целесообразных пропорций между всеми отраслями народного хозяйства, комплексного становления регионов РФ, решения национальных производственных и социальных программ.

Инвестиционная деятельность в строительстве представляет собой целенаправленно осуществляемый процесс выбора эффективных объектов инвестирования, изыскания необходимых инвестиционных ресурсов, формирования сбалансированной по избранным параметрам инвестиционной программы, организации обеспечения ее реализации, включая комплекс планирования и контрольных мер в соответствии с целями и задачами развития строительной организации.

Таким образом, ускоренное социально-экономическое развитие строительной сферы России на фоне многих других отраслей экономики, огромный рост конкуренции в строительной отрасли требует не только наращивания производственных мощностей строительных организаций, сколько их технологического совершенствования, интенсификации всей хозяйственной деятельности строительных организаций. Развитие предприятий строительной отрасли во многом связано с повышением эффективности их инвестиционной деятельности в инновационной сфере. То есть для строительных организаций и ЗАО «БалтСтройМонтаж» в частности, становится крайне актуальным формирование комплексных программ инвестиционной деятельности.

1.2 Роль и место инвестиционной стратегии и политики в системе стратегического менеджмента предприятия

Инвестиции, как правило, рассматриваются в динамике (рис.1.1).

Процесс движения и изменения формы инвестиций представляет собой инвестиционную деятельность, которая включает следующие этапы:

Рис.1.1 — Основные этапы изменения формы инвестиций

. Собственно инвестирование, т.е. процесс преобразования ресурсов в конкретные объекты инвестиционной деятельности.

2. Превращение вложенных средств в прирост капитальной стоимости.

. Получение прибыли или социального эффекта (реализация конечной цели инвестиционной деятельности).

Таким образом, инвестиционная деятельность — вложение инвестиций и осуществление практических действий юридических и физических лиц в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта.

Субъектами инвестиционной деятельности могут быть физические и юридические лица, государственные органы, органы местного самоуправления, создаваемые на основе договора о совместной деятельности и не имеющие статуса юридического лица объединения юридических лиц, иностранные субъекты предпринимательской деятельности. Среди них инвесторы, заказчики, исполнители работ, поставщики ресурсов, посреднические, страховые, банковские организации, инвестиционные фонды и другие участники инвестиционного процесса.

Все субъекты инвестиционной деятельности независимо от форм собственности и хозяйствования имеют равные права, самостоятельно определяют цели, направления, виды и объемы инвестиций, привлекают для их реализации любых участников инвестиционной деятельности. Инвестор имеет право владеть, пользоваться и распоряжаться объектами и результатами инвестиций. Инвестор обязан подавать финансовым органам декларацию об объемах и источниках инвестиций, получить необходимое разрешение или согласование государственных органов или специальных служб на капитальное строительство, получить заключение экспертизы инвестиционных проектов в части соблюдения технологических, санитарно-гигиенических, архитектурных и других требований, получить лицензию, соблюдать государственные нормы и стандарты, подавать в установленном порядке бухгалтерскую и статистическую отчетность, не допускать недобросовестной конкуренции, выполнять требования антимонопольного регулирования.

Объектами инвестиционной деятельности являются:

— недвижимое и движимое имущество (здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности) и соответствующие имущественные права, денежные средства и вклады;

— ценные бумаги (акции, облигации, вклады, паи и др.);

— научно-техническая продукция;

— имущественные права;

— права на результаты интеллектуальной деятельности, часто определяемые как права на интеллектуальную собственность.

Инвестиционный менеджмент — процесс управления всеми аспектами инвестиционной деятельности фирмы, это совокупность методов, принципов управления инвестиционным процессом, управления движением инвестиционных ресурсов в целях получения дохода (прибыли) в будущем при минимизации затрат и издержек.

Инвестиционный менеджмент направлен на выполнение следующих основных задач:

4. Обеспечение высоких темпов экономического развития хозяйствующих субъектов за счет эффективной инвестиционной деятельности. Экономический рост обеспечивается за счет инвестиционной деятельности, в процессе которой реализуются долгосрочные, стратегические цели хозяйствующего субъекта. Между эффективностью инвестиционной деятельности и темпами экономического развития хозяйствующего субъекта существует прямая связь.

5. Обеспечение максимизации дохода (прибыли) от инвестиционной деятельности. Для целей экономического развития хозяйствующего субъекта нужна не балансовая, а чистая прибыль. При наличии альтернативных решений в направлениях инвестирования следует выбирать те, которые обеспечивают в конечном итоге наибольшую сумму чистой прибыли в расчете на вложенный капитал.

Оптимизация инвестиционных вложений. Важно обеспечить не только локальную эффективность конкретного отдельного производственного проекта, но и оптимизировать распределение инвестиций в развитие экономики регионов, отраслей, страны в целом с учетом международного разделения труда и международной кооперации производства и хозяйствования. Кроме того, необходимо постоянно следить за состоянием портфеля ценных бумаг и стремиться к такому его составу, который обеспечивал бы наибольший доход его владельцу.

4. Обеспечение минимизации инвестиционных рисков. При принятии решений по направлениям инвестиционных вложений, по реализации конкретных инвестиционных проектов необходимы глубокие и всесторонние обоснования, позволяющие существенно ограничить и снизить степень рискованности инвестиций и связанные с ними возможные финансовые, имущественные и другие потери.

5. Обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности хозяйствующего субъекта в процессе осуществления инвестиционной деятельности. Инвестиционная деятельность связана с отвлечением финансовых средств в больших размерах на длительный период. Это может привести к снижению платежеспособности хозяйствующего субъекта по текущим хозяйственным операциям, несвоевременному выполнению платежных обязательств перед партнерами, бюджетом, т.е. создание предпосылок для банкротства. Финансирование инвестиционных проектов часто осуществляется за счет значительного привлечения заемных средств. Резкое повышение доли заемных средств в активах хозяйствующего субъекта может привести к снижению финансовой устойчивости в долгосрочном периоде.

6. Изыскание путей ускорения реализации инвестиционных программ. Намеченные к реализации инвестиционные программы должны быть выполнены как можно быстрее, поскольку это будет способствовать ускорению экономического развития хозяйствующего субъекта в целом, быстрее начнет дополнительный денежный поток в виде прибыли от инвестиций и амортизационных отчислений, сократятся сроки использования кредитных ресурсов, снизится инвестиционный риск, связанный с неблагоприятным изменением конъюнктуры инвестиционного рынка, ухудшением инвестиционного климата в стране.

Как правило, инвестиционная деятельность предприятия реализуется в рамках разработанной инвестиционной стратегии предприятия, которая детализируется в инвестиционных программах и проектах.

Поскольку большинство предприятий в своем инвестиционном портфеле преимущественно имеют реальные инвестиционные проекты, то в основном управление инвестиционной деятельностью предприятия, предполагает формирование и управление инвестиционными проектами. Портфель ценных бумаг также может формироваться в рамках инвестиционной деятельности предприятий, однако, как правило, этим направлением инвестиций занимаются так называемые институциональные инвесторы.

Поэтому в данной работе более подробно остановимся на основах управления реальными инвестициями предприятия.

Управление проектами — это современная системная методология осуществления всех процессов разработки и реализации инвестиционного проекта любого вида на протяжении всего его жизненного цикла, обеспечивающая эффективное достижение его целей.

В управлении проектом выделяют три подхода:

. Функциональный подход включает организацию планирования, контроля и координации всех основных функций управления.

. Динамический подход предполагает рассмотрение всех видов работ по мере их реализации и принятие соответствующих корректив для результативного достижения целей.

. Предметный подход состоит из определения непосредственных объектов управления и обеспечения такого их использования, при котором достигаются намеченные цели. К непосредственным объектам управления можно отнести, например, возводимые или модернизируемые производственные мощности, сырьевые ресурсы, финансовую, оперативную и иную деятельность.

Процесс управления реализацией инвестиционного проекта представляет собой принятие мер по выполнению к соответствующему сроку каких-либо работ с целью достижения итоговой задачи. Например, к определенным срокам должны быть заключены соответствующие договора на проектирование, на строительство, на поставку оборудования, к определенным срокам должна быть разработана проектная документация, поставлено оборудование, выполнены соответствующие строительные работы ,сданы помещения под монтаж оборудования, смонтировано и опробовано оборудование, закуплено и доставлено сырье и т. д.

Одновременно к определенным срокам, соответствующим выполнению строительных, монтажных и пусконаладочных работ, закупки и поставки оборудования и т. д., должно быть обеспечено их финансирование. Каждая указанная деятельность, необходимая для достижения законченных промежуточных результатов, в плане и схеме реализации инвестиционного проекта называется работой. Работа является базовым понятием в системе и инструментариях управления проектами. Момент окончания работы означает факт получения законченного промежуточного результата и называется в рамках применяемых методов календарного планирования и управления по сетевым графикам событием. Последовательность событий, устанавливаемая менеджером, составляет календарный план осуществления инвестиционного проекта, а сам процесс управления — управление по событиям. Планы выполнения работ составляются с учетом связей предшествования (логических зависимостей), которые отражают технологические взаимосвязи. Связи предшествования работ и события образуют сетевую структуру графика выполнения работ по проекту.

Достоинство сетевых методов и моделей состоит в том, что они позволяют определить минимальную возможную продолжительность реализации проекта, а также с помощью соответствующих приемов оптимизировать планы выполнения работ по различным критериям и ограничениям (по времени, ресурсам и другим). Преимущество сетевых методов планирования и управления ходом реализации инвестиционных проектов состоит в том, что они позволяют оптимизировать планы их осуществления. Оптимизация заключается в поиске минимальной продолжительности реализации проекта, в учете ограничений по объему имеющихся финансовых, материальных и других ресурсов на соответствующие моменты реализации проекта, в равномерном распределении потребления определенных ресурсов и т. д.

Кроме сетевых методов планирования могут применятся и другие методы, в частности линейные графики выполнения работ (графики Ганта), которые представляют собой линейные шкалы начала и окончания выполнения определенных видов или этапов работ по взаимной технологической последовательности и увязке. Применяются графики производства работ в виде циклограмм и т. д.

При разработке графиков осуществления инвестиционных проектов производится разбиение процесса их реализации на подзадачи. Этот прием необходим как изначальный инструмент для организации работ, обеспечивающий разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения.

Процесс планирования инвестиционного проекта охватывает все фазы и стадии его осуществления и начинается до утверждения задания на разработку ТЭО. Каждой фазе и этапам проекта соответствует свой определенный вид и характер планирования, степень его детализации и т. д. При этом сам процесс планирования носит циклический характер. Начинается он с наиболее общего определения целей, работ, событий и вех, сроков их выполнения, а затем эти общие работы декомпозируются на соответствующие этапы, обеспечивающие их осуществление. В свою очередь, указанные этапы работ разбиваются на более мелкие, составляющие конкретные комплексы и виды работ. План проектных работ включает в себя разработку проектно-сметной документации и проекта организации строительства, а план производства строительно-монтажных работ — календарное расписание работ, планы поставки на строительные объекты материальных, технических и трудовых ресурсов и т.п. Состав и содержание планов осуществления инвестиционных проектов зависит и от их характера. Так, в инвестиционном проекте по созданию новой продукции основным объектом планирования является процесс проведения исследований, опытно-конструкторских работ и разработки рабочей документации. В инвестиционных проектах по созданию новых предприятий (производств) или реконструкции действующих основных объектом планирования является процесс осуществления строительства или реконструкция зданий и сооружений.

В общем виде относительно конкретного инвестиционного проекта можно выделить следующие виды планов:

— концептуальный план;

— стратегический план реализации проекта;

— детальные планы проведения работ по этапам осуществления проекта.

На концептуально-стратегическом уровне планирования намечаются цели и задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты их достижения (по месту расположения предприятия, по вариантам величины и характера создаваемой производственной мощности, по источникам обеспечения сырьем, комплектующими изделиями и т.д.), оцениваются положительные и негативные стороны каждого варианта, определяются по ним сроки и стоимость реализации проектов. На этом уровне планирования определяются участники реализации проекта, внутренние и внешние связи между ними, основные вехи реализации проекта, потребные материальные, финансовые и другие ресурсы и т. д.

На стадии текущего (тактического) планирования определяются сроки выполнения конкретных работ и их комплексов, определяются потребность в необходимых ресурсах по комплексам работ, определяются сроки заключения необходимых контрактов на выполнение изыскательских, проектных, строительных и других работ, на материальные поставки. Несмотря на различие содержания планирования по разным инвестиционным проектам, оно может быть представлено следующей общей схемой (рис.1.3).

К тактическому уровню планирования инвестиционного проекта относится и стадия оперативного планирования выполнения работ по нему.

Исходными данными для разработки детальных оперативных планов осуществления инвестиционных проектов являются:

— договора между участниками проекта (данные о сроках и условиях реализации соответствующих работ и обязанностей);

— данные об объемах подлежащих выполнению работ и их стоимости;

— нормы затрат ресурсов на выполнение соответствующих работ;

— условия обеспечения проекта необходимыми ресурсами

Рис.1.2 Планирование реализации инвестиционного проекта

Разрабатываемые планы оформляются документально по установленной форме и утверждаются соответствующим органом управления. Особое внимание при составлении планов отводится определению сроков выполнения работ и ответственных за выполнение. Форма и содержание планов должны удовлетворять требованиям возможности контролирования хода их выполнения.

Текущее и оперативное управление ходом осуществления плана реализации инвестиционного проекта является важным этапом и элементом системы управления им, а также необходимым условием обеспечения эффективности инвестиционных вложений.

Под текущим и оперативным управлением осуществления инвестиционных проектов принято понимать соответственно годовое и квартальное планирование, учет, анализ, контроль и регулирование процесса его реализации. Со стороны инвесторов-заказчиков, особенно при реализации крупных инвестиционных проектов со значительными сроками их осуществления, поквартальное слежение за ходом выполнения работ по проектам и поквартальный контроль за свершением основных событий (вех) вполне достаточны и допустимы. Вместе с тем, часть работ требует более детального учета и контроля за их выполнением. Особенно это относится к работам, лежащим на критическом пути общей сетевой или другой модели календарного плана реализации инвестиционного проекта. Но это относится и к большой части работ, от выполнения которых в срок зависит выполнение других работ. Под оперативным планированием и управлением осуществления инвестиционных проектов принято понимать месячное, декадное и недельно-суточное планирование, учет, контроль и регулирование процесса его реализации. В большей степени оперативное управление при реализации инвестиционного проекта осуществляют непосредственно сами участники проекта, в частности организации, производящие строительные, монтажные, проектные, пусконаладочные работы, службы по приобретению и поставке необходимого технологического и другого оборудования и т.д. В объект и предмет текущего и оперативного управления реализацией инвестиционного проекта входит не только процесс реализации различных работ, связанных с проектированием, строительством или реконструкцией существующих зданий и сооружений, с опробованием оборудования и освоением производственной мощности и т.д., но и процесс своевременного финансового обеспечения выполнения всех указанных работ. Основная задача текущего и оперативного управления реализацией инвестиционного проекта состоит в предупреждении возможных и своевременном выявлении образовавшихся задержек в выполнении работ и принятии корректирующих воздействий с целью их ликвидации или недопущения. Для этого необходима соответствующая система контроля.

В общем виде процесс контроля и управления реализацией инвестиционного проекта может быть представлен в виде схемы (рис.1.3).

При управлении инвестиционным проектом главными контролируемыми параметрами, на основании которых принимаются решения о соответствующих корректирующих воздействиях, являются: время выполнения работ, их объемы и стоимость.

Рис.1.3. Схема процесса контроля и управления реализацией инвестиционного проекта

Первым шагом контроля хода реализации инвестиционного проекта является сбор и обработка информации о фактическом выполнении работ. Сбор информации осуществляется по устанавливаемым менеджером проекта формам первичного учета в виде исполнительных графиков, таблиц и т. п. и с установленной им периодичностью и сроками. Помимо текущей информации о ходе выполнения работ в соответствии с принятым планом дается информация о фактических сроках осуществления основных этапных событий, сдачи площадей под монтаж оборудования и т. д.

При сборе информации о ходе выполнения по проекту важна также информация о причинах, обусловливающих отставание выполнения отдельных работ, об изменениях объема подлежащих выполнению работ в связи с различными обстоятельствами (например, появления непредвиденных работ в связи с недостаточными геологическими изысканиями, в связи с непредвиденными стихийными бедствиями) и т.п. Важна информация о качестве выполнения работ.

Центральный этап контроля и управления реализацией инвестиционного проекта — анализ информации о ходе реализации и оценка результатов выполнения работ. Анализу на основе исходной информации подвергаются следующие главные параметры проекта: время, стоимость, качество.

Анализ временных параметров реализации проекта состоит в сопоставлении фактических сроков выполнения работ с плановым. В результате этого анализа менеджер проекта не только устанавливает время и причины задержки или опережения запланированных сроков выполнения работ, но и может пересмотреть принятую в плане длительность выполнения работ как по проекту в целом, так и по отдельным этапам работ. Одновременно от может внести изменения и в план финансового обеспечения проекта в связи с изменениями сроков выполнения работ по нему.

Анализ стоимости работ и затрат по инвестиционному проекту производится в разрезе всех отдельных работ и по проекту в целом. На основе анализа фактических затрат и объема выполненных работ определяются затраты, которые необходимы для завершения соответствующих работ и для осуществления проекта в целом до стадии эксплуатации создаваемого или реконструируемого предприятия, производства. При этом в процессе анализа стоимости работ и затрат особое внимание обращается на определение так называемых неоправданных затрат, обусловленных различными причинами. Это необходимо для разработки мер по обоснованному снижению затрат и стоимости проекта.

При анализе стоимости работ и затрат по инвестиционному проекту используют следующие категории:

— бюджетная стоимость работ по графику осуществления проекта, представляющая собой запланированную стоимость выполнения работ каждого периода по графику реализации;

— плановая стоимость работ на соответствующую дату анализа стоимости работ по проекту;

— фактическая стоимость выполненных работ в соответствии с данными учета на соответствующую дату реализации проекта.

На основании указанных величин определяются:

— отставание от запланированного хода работ. Оно равно разности между бюджетной стоимостью работ по плану-графику реализации инвестиционного проекта и плановой стоимостью фактически выполненных работ;

— перерасход средств в процессе реализации инвестиционного проекта. Он определяется как разность между плановой и фактической стоимостью выполненных работ.

По результатам анализа временных параметров, затрат и стоимости фактически выполненных работ по инвестиционному проекту его менеджер принимает и реализует решения:

— по ликвидации отставания от графика реализации проекта или ускорению реализации с учетом выявленных в результате анализа возможностей;

— по снижению или ликвидации неоправданных затрат, снижению стоимости отдельных работ и проекта в целом.

В основе решений по сокращению сроков работ по проекту и стоимости лежат новые альтернативные технические, технологические и организационные решения по их выполнению и осуществлению, включая не только процесс проектирования, строительства или реконструкции зданий и сооружений, а и процесс определения технологии и организации создаваемого производства. То есть за счет новых технологий и методов строительства, совершенствования проектных решений зданий и сооружений, применения эффективных строительных материалов обеспечивается снижение их стоимости (пассивной части основных фондов). А за счет поиска новых вариантов технологий создаваемого производства, более эффективного технологического оборудования обеспечивается снижение затрат активной части создаваемых основных производственных фондов.

Однако в практике реализации инвестиционных проектов не всегда возможно уменьшить запланированные сроки и стоимость выполнения работ по ним. Наоборот, достаточно распространены случаи, когда сроки и стоимость работ в процессе реализации проектов увеличивается. В этих случаях менеджер инвестиционного проекта принимает решения по пересмотру стоимости, сроков и состава работ по нему. Указанные решения тщательно обосновываются экономически с тем, чтобы реализация проекта обеспечила устраивающую инвестора доходность инвестиций. В отдельных случаях, когда невозможно достичь приемлемой стоимости реализации проекта и требуемой доходности инвестиций, может быть принято решение и о прекращении проекта.

Корректировки хода реализации инвестиционных проектов производятся путем внесения соответствующих изменений в содержание планов реализации и исполнения новых скорректированных планов.

Разработка принципов построения системы управления инвестиционной деятельностью строительной организации базировалась на анализе общих принципов построения системы управления крупных организаций.

Рассматривая проблематику общей теории управления можно выделить следующий алгоритм изучения систем как объекта управления. Важной особенностью современной научной деятельности является подход к объектам исследования и проектирования как к системам. В зависимости от характера деятельности в термин «система» вкладываются различные понятия, но во всех случаях, как правило, системой считается подмножество взаимосвязанных элементов, выделенное из множества объектов любой природы в соответствии с требованиями решаемой задачи.

Исследование взаимосвязи элементов строительных организаций с внешней средой прямого и косвенного воздействия, а также взаимодействия и взаимозависимости элементов внутри системы управления возможны на основе использования совокупности следующих принципов.

1. Принцип новых задач. Системы управления инвестиционной деятельностью строительных организаций должна обеспечивать решение качественно новые решение управленческих проблем на последующих этапах развития, а не повторять механически приёмы управления, реализуемые в предыдущих периодах. Для строительных предприятий наиболее важными являются задачи оперативно-календарного и объёмно-календарного планирования. Решающий эффект достигается в том случае, когда осуществляется точное согласование во времени всех сменных заданий как производственных, так и обеспечивающих, определяются оптимальные объёмы партий продукции (работ, услуг) и производится оптимизация загрузки оборудования.

2. Принцип системного подхода. Проектирование систем управления строительных организаций должно основываться на системном анализе, как объекта, так и процессов управления им. Это означает необходимость определения целей и критериев эффективности функционирования инвестиционной деятельности как объекта (вместе с системой управления), анализа структуры процесса управления, вскрывающего весь комплекс вопросов, которые необходимо решить для того, чтобы проектируемая система наилучшим образом соответствовала установленным целям и критериям. Этот комплекс охватывает вопросы технико-технологического, экономического и организационного характера. Поэтому внедрение рациональных систем управления даёт принципиально новые возможности для коренного усовершенствования системы экономических показателей и экономического стимулирования.

3. Принцип первого руководителя. Разработка требований к объекту управления, а также процессы создания и внедрения системы управления возглавляются основным руководителем соответствующего объекта.

4. Принцип непрерывного развития системы. Система управления строится таким образом, чтобы в случае необходимости можно было легко менять не только отдельные алгоритмы, но и критерии, по которым ведётся управление.

5. Принцип единства информационной базы: должна накапливаться (и постоянно обновляться) информация, необходимая для решения не какой-то одной или нескольких задач инвестирования, а всей совокупности задач управления инвестиционной деятельностью строительных организаций. При этом в основных массивах исключается неоправданное дублирование информации, которое неизбежно возникает, если первичные информационные массивы создаются для каждой задачи отдельно.

6. Принцип комплексности задач и рабочих программ. Большинство процессов управления взаимосвязаны и поэтому не могут быть сведены к простому независимому набору отдельных задач. Задачи инвестиционной деятельности органически связаны со всем комплексом задач оперативно-календарного и объёмно-календарного планирования; задание на инвестирование составляется исходя из задач планирования производства, а при срывах (по срокам и объемам деятельности) возникает необходимость трансформации планов.

7. Принцип согласования пропускной способности различных звеньев системы. Не имеет смысла увеличивать скорость и объемы инвестирования выполнения начальных операций, если «узким местом» в системе является выполнение последующих операции, связанных с созданием продукции строительной организации.

8. Принцип унификации. При разработке инвестиционного проекта необходимо стремиться к тому, чтобы предлагаемые решения подходили, возможно, более широкому спектру задач строительной организации. Необходимо в каждом случае определять разумную степень унификации, при которой стремление к широкому охвату систем управления не приведёт к существенному усложнению типовых решений.

Исходя из этого, при использовании принципов построения системы управления инвестиционной деятельностью в аспекте понимания возможностей программно- целевого прогнозирования необходимо:

)сформулировать факторное пространство, влияющее на объект исследования; определить степень влияния элементов факторного пространства на процесс управления инвестиционной деятельностью строительной организации;

)на основе этого разработать обобщенную модель инвестиционной деятельности строительной организации в реальной инвестиционной ситуации.

В инвестиционной деятельности в строительстве с точки зрения отражения специфики инвестиционного цикла и возможностей преодоления разобщенности отдельных этапов инвестиционного процесса строительной организации обычно выделяют следующую последовательность мероприятий:

. Концептуальную стадию, на которой изучается необходимость во вложениях и принимается предварительное решение. Эти мероприятия включают анализ параметров будущего проекта, наличие ресурсов для его реализации.

2. Изучение возможных вариантов реализации предполагаемого проекта, оценка затрат с учетом альтернативных вариантов технологических и конструктивных особенностей проекта и стройплощадки. Прорабатываются различные варианты проекта.

. Принятие окончательного инвестиционного решения и определение источников финансирования. Решение об осуществлении проекта принимается совместно заказчиком, инвестором и финансовыми институтами. После принятия решения уточняются проектные и финансовые параметры проекта.

. Разработка проекта. Выбор участников проектирования, строительства, поставки ресурсов. Разработка технико-экономического обоснования проекта. Организация проектирования с разработкой разделов проекта (общая пояснительная записка; генплан и транспорт; технологические решения; организация и условия труда работников; организация и управление строительством; архитектурно — строительные решения; инженерное оборудование, сети и системы; сметная документация и эффективность инвестиций). Утверждение проекта.

. Организация строительства. Организационно-технологическая подготовка строительства. Определение порядка выполнения исполнительной документации и осуществление надзора со стороны заказчика и авторского надзора. Разработка пусконаладочных работ, ввод объекта, выход на проектную мощность.

. Эксплуатация объекта. Реализация строительной или иной продукции. Возврат финансовых ресурсов. Капитализация. Расширение и модернизация. Работы по поддержанию и ремонту.

1.3 Теоретические подходы к формированию инвестиционной стратегии предприятия

Управление инвестициями представляет собой неотъемлемую часть более общей системы управления национальными экономиками.

Однако следует иметь в виду, что хотя в управленческой деятельности разных элементов национальных экономик имеется немало специфического, в содержании управления можно выделить много общих моментов, которые разрабатываются в рамках теории управления.

Под теорией управления принято понимать научную базу управленческой деятельности, которая определяет направления и пути совершенствования процесса управления в целом, методы реализации его обобщенных функций и вытекающих из них управленческих задач.

Основу построения любой теории в соответствии с методологией, разработанной А. М. и Д. А. Новиковыми, составляют взаимосвязанные структурные компоненты и системообразующий элемент, который и определяет состав и структуру компонентов, входящих в систему. Вследствие этого центральным системообразующим элементом теории управления инвестициями является категория «инвестиции» как последний результат отвлечения (абстрагирования) от предметов их особенных признаков. Инвестиции включают систему экономических отношений, формирующихся в процессе преобразования инвестиционных ресурсов в затраты с учетом целевых установок инвесторов.

Структурными компонентами теории управления инвестициями выступают: предметы (объекты) управления; система управления; функции управления; задачи управления; условия; типы управления; методы, формы и средства управления; факторы, влияющие на управление; принципы управления; механизмы управления.

Предметы и объекты управления. В широком понимании управление представляет собой сознательное воздействие со стороны людей на объекты живой и неживой природы и процессы, в которых участвуют эти объекты, с целью получить желаемый результат. Следуя этому определению, можно выделить три компонента управления: субъект управления — активная сторона, лицо, которое управляет; объект управления — пассивная сторона, подвергающаяся воздействию со стороны субъекта; управляющее воздействие — способы, инструменты, посредством которых субъект влияет на объект.

Содержание управления, виды управляющих воздействий существенно зависят от объекта и уровня управления. В качестве объекта управления могут выступать:

— собственно объекты в их материально-вещественном воплощении;

-процессы, в которых участвуют, задействованы указанные объекты;

-отношения между людьми, возникающие в ходе протекания процессов.

Основу методологии исследования управления инвестициями составляют в первую очередь системный подход и структурный анализ. При рассмотрении управления инвестициями необходимо исходить из положения, что оно является системой, которая сформировалась в результате исторического развития экономических систем на различных уровнях иерархии как необходимое условие общественного воспроизводства, удовлетворяет всем системным свойствам, соответственно имеет собственную структуру и иерархию взаимосвязанных элементов, каждый из которых выполняет отдельную функцию и участвует в реализации целевой функции, взаимодействуя с внешней средой.

Инвестиционный менеджмент как процесс управления реализацией проектов реального инвестирования предполагает последовательное проведение следующих видов деятельности:

6. Исследование внешней экономической среды и прогнозирование конъюнктуры инвестиционного рынка. Исследуются правовые условия инвестиционной деятельности, анализируется текущая конъюнктура, факторы, определяющие конъюнктуру, составляется прогноз конъюнктуры.

Разработка инвестиционной стратегии и политики хозяйствующего субъекта. Исходя из общей стратегии экономического развития хозяйствующего субъекта и прогноза конъюнктуры инвестиционного рынка формируется система целей инвестиционной деятельности, основные ее направления на долгосрочный период, определяется приоритетные задачи, решаемые в ближайшей перспективе.

Разработка стратегии формирования инвестиционных ресурсов хозяйствующего субъекта. Прогнозируется общая потребность в инвестиционных ресурсах, определяется возможность формирования инвестиционных ресурсов за счет собственных средств. Исходя из ситуации на денежном рынке определяется целесообразность привлечения заемных средств, изучается возможность использования привлеченных средств.

Поиск и оценка инвестиционно-привлекательных проектов и отбор наиболее эффективных из них.

Оценка инвестиционных качеств отдельных финансовых инструментов и отбор наиболее эффективных из них.

Формирование инвестиционного портфеля, под которым подразумевается реализуемая в текущем периоде совокупность инвестиционных программ, и его оценка.

Текущее планирование и оперативное управление реализацией отдельных инвестиционных программ и проектов. Разрабатываются различные виды текущих планов (календарные планы реализации проектов и их бюджеты)

7. Организация мониторинга отдельных инвестиционных программ и проектов. Формируется система первичных наблюдаемых показателей, определяется периодичность сбора и анализа информации, выявляются причины отклонений реализуемых проектов от намеченных сроков, объемов эффективности.

8. Подготовка решений о своевременном «выходе» из неэффективных инвестиционных проектов.

Инвестиционный менеджмент в части портфельного инвестирования предполагает формирование и управление портфелем ценных бумаг. Здесь главными задачами являются обеспечение его доходности и ликвидности, минимизация риска финансовых вложений. И на этапе формирования портфеля ценных бумаг, и на этапе управления им постоянно анализируются уровень и тенденции доходности ценных бумаг, в результате оценивается в настоящем и прогнозируется на будущее действительная ценность портфеля ценных бумаг, его ликвидность, риск изменения действительной стоимости и доходности.

Главная проблема управления инвестиционной деятельностью в строительстве — это разобщенность отдельных этапов инвестиционного процесса строительной организации. В этих условиях понять причины такой разобщенности позволит рассмотрение вопросов инвестиционного цикла в строительстве, а затем уже в рамках рассмотрения возможностей системного подхода можно будет определить пути стабилизации и рационализации инвестиционной деятельности в строительстве, необходимые в последующем для построения системы управления инвестиционной деятельность строительной организации.

Основными особенностями инвестиционной деятельности в строительстве являются большая продолжительность производственного цикла и большие производственные затраты на единицу готовой продукции, пространственная разбросанность объектов, приводящая к специфическим формам финансирования и расчетов.

Существуют два условно разных подхода к оценке фактора времени в инвестиционном процессе в строительстве:

• оптимизационный — констатирующий сам факт несоразмерности разновременных, разновеликих затрат (эффектов), не вдаваясь в анализ причины процессов, объясняющих этот факт и дающих ему динамическую количественную оценку (В.В. Новожилов, A.JI. Лурье, В.И. Богачев, А.И. Шустер). Внутри этого подхода выявлены общие закономерности «приведения» затрат во времени, имеющие плавный характер (типа сложных процентов);

• причинный — выяснение, какие же реально экономические и организационные процессы позволяют говорить о сокращении продолжительности строительства, что, в конечном счете, приводит к снижению себестоимости инвестиционного цикла в строительстве. То есть преодоление разобщенности отдельных этапов инвестиционной деятельности в строительстве, в конечном счете, должно приводить к выигрышу времени, снижении продолжительности и стоимости строительства. Проблема оптимальной продолжительности строительства пока еще мало изучена. Продолжительность строительства едва ли не единственный норматив, не ставший пока предметом анализа в рамках отражения возможностей построения системы управления инвестиционной деятельностью в строительстве.

При строительстве одного и того же объекта строительства весь комплекс работ может быть выполнен различными методами, с разными технико-экономическими показателями. В решении задач преодоления разобщенности этапов инвестиционного процесса строительной организации для построения соответствующей системы управления инвестиционной деятельностью участвуют проектно-изыскательские, строительно-монтажные, пусконаладочные, обеспечивающие и обслуживающие организации, которые территориально и технологически рассредоточены.

Сокращение сроков строительства объектов является одной из наиболее важных задач при преодолении разобщенности этапов инвестиционного процесса в силу специфики инвестиционного цикла в строительстве. Во-первых, в условиях нестабильности и изменения конъюнктуры рынка, большая продолжительность строительства, учитывая вывод из оборота на длительный период значительных средств, сопряжена для инвестора со значительным риском. Во-вторых, сокращение сроков строительства влечет за собой сокращение периода окупаемости и улучшения ряда других показателей экономической эффективности проектов, в чем заинтересованы все участники их реализации.

Как уже было отмечено выше, инвестиции с точки зрения структуры представляют собой единство трех составляющих: ресурсов, экономических отношений между субъектами по поводу выбора вариантов вложений и объектов вложений, что позволяет нам выделить в качестве объекта управления именно инвестиции как основной компонент инвестиционной деятельности и инвестиционного процесса.

Управление инвестициями осуществляется в процессе инвестиционной деятельности в виде вложения капитала в различных формах и организации практических действий по его осуществлению. Как объект управления, инвестиции, с учетом двойственного характера их сущности, могут выступать в виде инвестиционных ресурсов (всех видов имущества) и в виде объектов вложения (затрат).

Как показали результаты исследования существующих подходов к классификации инвестиций (работы М. В. Чиненова и др., Г. И. Иванова, Г. П. Подшиваленко, Н. И. Лахметкиной, М. В. Макаровой, А. Г. Ивасенко, И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, И. А. Бланка, Е. Е. Бехтеревой, A. Е. Карлика, Ю. А. Корчагина, И. П. Маличенко, В. В. Ковалева, И. В. Липсица, В. В. Коссова, B. Г. Блохиной, Л. П. Гончаренко, В. В. Царева, Л. Л. Игониной, Н. Н. Киселевой, Т. В. Боровиковой, О. С. Сухарева и др.), доминирующим признаком классификаций является разграничение инвестиций в зависимости от объектов вложения, в соответствии с которым различают реальные и финансовые инвестиции. Под реальными инвестициями понимают вложения средств (капитала) в создание реальных активов (капитальные вложения, объекты недвижимости, приобретение материально-производственных запасов, нематериальные активы, в том числе интеллектуальные инвестиции), под финансовыми — вложения капитала в различные финансовые инструменты (ценные бумаги, производные финансовые инструменты, иностранная валюта, банковские депозиты, объекты тезаврации). В этом случае реальные и финансовые инвестиции выступают как объекты предпринимательской, коммерческой, инновационной, финансовой и других видов деятельности, формирующие предложение на инвестиционном рынке.

С другой стороны, если в уставный капитал предприятия, объекты предпринимательской и других видов деятельности осуществляются вложения в виде ценных бумаг, нематериальных активов, объектов недвижимости и т. д., то в этом случае все виды вкладываемого имущества выступают как инвестиционные ресурсы — накопленный капитал, формирующий спрос. В связи с этим, по нашему мнению, целесообразно управление инвестициями как систему рассматривать в разрезе трех объектов управления: управление инвестиционными ресурсами, управление реальными инвестициями, управление финансовыми инвестициями.

Управление инвестициями, как необходимое звено рыночного механизма, обеспечивающее свободное движение финансовых потоков между хозяйствующими субъектами с наибольшей эффективностью, имеет особое значение не только на микроуровне экономических отношений, но и в масштабах государства. На уровне государства инвестиции выступают основой расширенного воспроизводства, ускорения технологического обновления и сбалансированного развития отраслей экономики, решения проблем повышения конкурентоспособности отечественной продукции, безработицы, социальной сферы, охраны окружающей среды и т. д. В этой связи управление инвестициями на данном уровне является одной из наиболее острых и важнейших задач устойчивого развития экономики и позволяет выделить его в качестве верхнего уровня иерархии.

В то же время любая экономика, как вид деятельности, представляет собой сложный организм, состоящий из множества организованных и взаимодействующих элементов — субъектов хозяйствования различных организационно-правовых и организационных форм: предприятий, транснациональных корпораций, финансово-промышленных групп, финансовых компаний и т. д., уровень инвестиционной активности и масштаб инвестиционной деятельности которых напрямую зависят от эффективности механизмов и инструментов государственной инвестиционной политики и политики, проводимой органами исполнительной власти на региональном уровне.

Следует также выделить и еще один уровень управления инвестициями — вид деятельности или отрасль. В настоящее время понятие отрасли как совокупности предприятий, для которых характерны единство экономического назначения изготовляемой продукции, однородность производственно-технической базы, специфичность состава кадров и условий труда, в статистических данных не используется в связи с переходом на международные стандарты статистики (SIC), где отрасли, имеющие общий характер производства, объединены в сектора: добывающая, обрабатывающая промышленность и т. д. Однако, учитывая различные отраслевые особенности, например, добычи нефти и алмазов, внутри каждого из секторов выделяют виды деятельности — добыча топливно-энергетических ископаемых, текстильное и швейное производство и т. д.

Особую значимость регулирование инвестиций и инвестиционных отношений на уровне вида деятельности приобретает применительно к отраслям, являющихся для экономики страны на данном уровне развития основным источником бюджетных доходов. Как правило, эти отрасли представляют собой рыночные структуры с высоким уровнем монополизации, санкционированным государством. В этих условиях управление инвестициями осуществляется компаниями монополистами с учетом как интересов государства, в большинстве случаев имеющего контрольный пакет акции данной компании, так и интересов других собственников. Тем самым предопределяется инвестиционная активность прочих субъектов хозяйствования отраслевого рынка.

Следовательно, управление инвестициями представляет собой многоуровневую многоцелевую иерархическую структуру, субъекты управления которой обладают определенной независимостью по отношению друг к другу, т. е. степенью свободы в принятии инвестиционных решений. Отметим, что хотя элементы верхнего уровня (эшелона) и обусловливают целенаправленную деятельность элементов нижнего уровня, они не управляют ими полностью.

Управление инвестициями, как система, предполагает наличие субъекта управления, в качестве которого могут выступать органы управления в виде специально созданных структур. На уровне национальной экономической системы субъектами управления инвестициями являются исполнительные органы власти: правительство, отраслевые министерства, национальные инвестиционные институты и т. д., основными функциями которых в этой области выступают координация и регулирование, а задачами — создание благоприятных условий для эффективной инвестиционной деятельности субъектов хозяйствования, формирование и распределение инвестиционных ресурсов в объемах, необходимых для удовлетворения инвестиционных потребностей стратегически значимых отраслей и расширенного воспроизводства, решения социальных проблем.

Глава 2. Анализ формирования инвестиционной стратегии ЗАО «Балтстроймонтаж»

.1 Краткая характеристика ЗАО «Балтстроймонтаж»

ЗАО «БалтСтройМонтаж» успешно работает на строительном рынке Санкт — Петербурга и Ленинградской области с 2002 года. Строительная компания «БалтСтройМонтаж» занимает устойчивые позиции в сегменте оказания следующих строительно-монтажных работ: генеральный подряд, общестроительные, отделочные, кровельные, фасадные, изготовление и монтаж металлоконструкций, монтаж инженерных систем, а также строительство и ремонт производственных, жилых и коммерческих помещений « под ключ». За прошедшие годы компания принимала участие в строительстве более 300 объектов различного назначения.

Реализация основных принципов системы менеджмента качества оценивается с помощью ежегодных внешних и внутренних аудиторских проверок, что позволяет повышать эффективность производственной деятельности компании. Результативное функционирование системы менеджмента качества достигается за счет согласованной работы персонала, средств и объектов контроля.

В компании два собственника, один из них действующий Генеральный директор ЗАО «БалтСтройМонтаж»

В период с 1.01.2010 по 31.03.2012 в организации произошли следующие изменения: 1)расширился спектр выполняемых строительно-монтажных работ, в частности от ремонта к капитальному строительству жилого фонда «под ключ» включая прокладку наружных сетей,

) Объём заказов увеличился в 2 раза,

)увеличение количества рабочих в организации в 2 раза

На 2011г — выполнение на 98%, 1-й квартал 2012г — выполнение на 25% от годового плана Организация располагает собственной строительной техникой (автокран, погрузчики — 2 шт, тягач с прицепом, малый коммерческий транспорт-3шт) и оборудованием, имеется в собственности здание в Лодейном поле.

Для изучения производственно-хозяйственной деятельности предприятия мы проанализируем организационную структуру предприятия, финансовое положение и т.д.

Т.к. в ЗАО «БалтСтройМонтаж» не существует системы стратегического планирования и управления, а миссия и стратегия только недавно сформулированы и функции по утверждению, контролю, исполнению стратегии еще четко не разделены между сотрудниками и не выполняются в полном объеме, то, на мой взгляд, начать работу в этом направлении нужно с проведения регулярного анализа деятельности по различным направлениям, на основе анализа необходимо разработать долгосрочные планы. Также должен производиться контроль реализации планов и регулирование, что является необходимым условием для создания эффективной системы стратегического управления.

На рисунке 2.1 приведена организационная структура управления предприятием ЗАО «Балтстроймонтаж».

Рис. 2.1. — Организационная структура управления предприятием ЗАО «Балтстроймонтаж».

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Балтстроймонтаж»

Рассмотрим результаты исследования динамики технико-экономических показателей ЗАО «Балтстроймонтаж» за период 2007-2011 в таблицах 3 и 4.

Динамика основных показателей ЗАО «Балтстроймонтаж» указывает на то, что за анализируемый период происходит повышение общих объемов выполненных работ и стоимости основных средств, что указывает на увеличения масштабов хозяйственной деятельности. Динамика выручки и общих затрат представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 — Динамика выручки и общих затрат ЗАО «Балтстроймонтаж» за 2007-2011 гг.

Так в 2008 г. выручка от выполненных работ выросла на 123,3% в сравнении с 2007 г. с 15501 тыс. руб. до 34614 тыс. руб., при этом себестоимость оказанных услуг увеличилась на 71,48% с 13525 тыс. руб. до 23193 тыс. руб. Таким образом, за 2008 г. на -23,21% сократились затраты на 1 рубль выполненных работ, т.е. ЗАО «Балтстроймонтаж» затрачивал на каждый рубль оказанной услуги в 2008 году на — 20 коп. меньше чем в 2007 г

Таблица 2.1 — Динамика технико-экономических показателей ЗАО «Балтстроймонтаж» за 2007-2011 гг.

Наименование показателя Значение показателя

2007г. 2008г. 2009г. 2010г. 2011г.

Годовой объем выполненных работ, тыс.руб. 15501 34614 55881 57041 72863

Всего имущества, тыс.руб. 24967 28195 35027 53483 58170

Стоимость ОПФ, тыс.руб. 22358 24640 25673 33180 43145

Фондоотдача на 1 руб. ОФ, руб./руб. 0,69 1,4 2,18 1,72 1,69

Фондоемкость на 1 руб. работ (услуг) 1,45 0,71 0,46 0,58 0,59

Стоимость оборотных средств, тыс.руб. 10034 11645 12448 20322 23213

Коэффициент оборачиваемости 1,54 2,97 4,49 2,81 3,14

Численность работников, чел. 31 37 40 39 40

Фонд оплаты труда, тыс.руб. 836 1714 2518 3465 4215

Выручка на одного работника, тыс.руб./чел 500,03 935,51 1397,03 1462,59 1821,58

Среднегодовая заработная плата одного работника, руб. 26,97 46,32 62,95 88,85 105,38

Себестоимость работ (услуг), тыс.руб. 13525 23193 34572 46595 51201

Коммерческие и управленческие расходы, тыс.руб. 272 831 4888 824 6043

Прибыль от выполненных работ, тыс.руб. 1704 10590 16422 9622 15619

Затраты на 1 руб. выполненных работ, руб./руб. 0,87 0,67 0,62 0,82 0,7

Фондовооруженность, тыс.руб./чел. 721 666 642 851 1079

Рентабельность работ, % 10,99 30,59 29,39 16,87 21,44

Рентабельность активов, % 6,83 37,56 46,88 17,99 26,85

Таблица 2.2 — Показатели темпов роста ЗАО «Балтстроймонтаж» основных технико-экономических показателей

Наименование показателя Значение показателя

2007г. 2008г. 2009г. 2010г. 2011г.

Годовой объем выполненных работ, тыс.руб. 15501 34614 55881 57041 72863

Стоимость имущества, тыс.руб. 24967 28195 35027 53483 58170

Стоимость ОПФ, тыс.руб. 22358 24640 25673 33180 43145

Фондоотдача на 1 руб. ОФ, руб./руб. 0,69 1,4 2,18 1,72 1,69

Фондоемкость на 1 руб. выполненных работ 1,45 0,71 0,46 0,58 0,59

Стоимость оборотных средств, тыс.руб. 10034 11645 12448 20322 23213

Коэффициент оборачиваемости 1,54 2,97 4,49 2,81 3,14

Численность работников, чел. 31 37 40 39 40

Фонд оплаты труда, тыс.руб. 836 1714 2518 3465 4215

Выручка на одного работника, тыс.руб./чел 500,03 935,51 1397,03 1462,59 1821,58

Среднегодовая заработная плата одного работника, руб. 26,97 46,32 62,95 88,85 105,38

Себестоимость работ ( услуг), тыс.руб. 13525 23193 34572 46595 51201

Коммерческие и управленческие расходы, тыс.руб. 272 831 4888 824 6043

Прибыль от работ (услуг), тыс.руб. 1704 10590 16422 9622 15619

Затраты на 1 руб. выполненных работ (услуг), руб./руб. 0,87 0,67 0,62 0,82 0,7

Фондовооруженность, тыс.руб./чел. 721 666 642 851 1079

Рентабельность работ (услуг), % 10,99 30,59 29,39 16,87 21,44

Рентабельность активов, % 6,83 37,56 46,88 17,99 26,85

Так в 2008 г. выручка от выполненных работ выросла на 123,3% в сравнении с 2007 г. с 15501 тыс. руб. до 34614 тыс. руб., при этом себестоимость оказанных услуг увеличилась на 71,48% с 13525 тыс.руб. до 23193 тыс.руб. Таким образом, за 2008 г. на -23,21% сократились затраты на 1 рубль выполненных работ, т.е. ЗАО «Балтстроймонтаж» затрачивал на каждый рубль оказанной услуги в 2008 году на -20 коп. меньше чем в 2007 г.

Коммерческие и управленческие расходы увеличились на 205,51% c 272 тыс. руб. в 2007 г. до 831 тыс.руб. в 2008 г., Общее увеличение расходов на выполнение работ составило 74,12%, тогда как выручка увеличилась значительнее (123,3%), что это привело к увеличению рентабельности работ (услуг) на 20%, с 10,99% в 2007 г. до 30,59% в 2008 г.

Выручка за 2008 год выросла на 123,3%, при этом среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась только на 10,2% и как результат — увеличение фондоотдачи основных средств на 103%, с 0,69 до 1,4 руб./руб.

Рис.2.3 — Динамика показателей использования основных средств

Каждый рубль, вложенный в основные фонды в 2008 году, принес предприятию выручку от выполненных работ на 0,71 руб. больше чем в 2007 г. В пересчете на стоимость основных фондов 2007 г. предприятие получило дополнительно за счет увеличения фондоотдачи выручки на сумму 15874,18 тыс.руб. (0,71*22358). Сравнительная динамика фондоотдачи и стоимости основных средств представлена на рисунке 2.3.

В 2009 г. выручка от выполненных работ выросла до 55881 тыс.руб., то есть на 61,4% по сравнению с 2008 г., при этом себестоимость выполненных работ увеличилась на 49,06% тыс.руб. с 23193 тыс.руб. до 34572 тыс.руб. Это привело к сокращению затраты на 1 руб. выполненных работ в 2009 г. на -7,67%, т.е. ЗАО «Балтстроймонтаж» затрачивал на каждый рубль выполненных работ в 2009 году на -5 коп. меньше чем в 2008 г.

Коммерческие и управленческие расходы увеличились на 488,21% c 831 тыс.руб. в 2008 г. до 4888 тыс.руб. в 2009 г., Общее увеличение расходов составило 64,25%, что это привело к снижению рентабельности работ (услуг) на -2%, с 30,59% в 2008 г. до 29,39% в 2009 г.

Выручка за 2009 год выросла на 61,4% по сравнению с 2008 г., При этом среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась на 4,2% и как результат — увеличение фондоотдачи основных средств на 56%, с 1,4 до 2,18 руб./руб. То есть каждый рубль, вложенный в основные фонды в 2009 году, принес предприятию виде выручки от выполненных работ на 0,78 руб. больше чем в 2008 г. В пересчете на стоимость основных фондов 2008 г. предприятие получило дополнительно за счет увеличения фондоотдачи выручки на сумму 19219,2 тыс.руб. (0,78*24640).

В 2010 г. выручка от выполненных работ выросла до 57041 тыс.руб., то есть на 2,1% по сравнению с 2009 г., при этом себестоимость выполненных работ увеличилась на 34,78% тыс.руб. с 34572 тыс.руб. до 46595 тыс.руб. Это привело к увеличению затраты на 1 руб. выполненных работ в 2010 на 32,04%, т.е. ЗАО «Балтстроймонтаж» затрачивал на каждый рубль оказанной услуги в 2010 году на 20 коп. больше чем в 2009 г.

Коммерческие и управленческие расходы снизились на -83,14% c 4888 тыс.руб. в 2009 г. до 824 тыс.руб. в 2010 г., Общее увеличение расходов составило 20,17%, что это привело к снижению рентабельности работ (услуг) на -12%, с 29,39% в 2009 г. до 16,87% в 2010 г.

Выручка за 2010 год выросла на 2,1% по сравнению с 2009 г., при этом среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась на 29,2% и как результат — снижение фондоотдачи основных средств на -21%, с 2,18 до 1,72 руб./руб., т. е. каждый рубль, вложенный в основные фонды в 2011 году, принес предприятию выручку от выполненных работ на -0,46 руб. меньше чем в 2009 г. в пересчете на стоимость основных фондов 2010 г. Предприятие недополучило за счет снижения фондоотдачи выручки на сумму 11809,58 тыс. руб. (0,46*25673).

В 2011 г. выручка от выполненных работ выросла до 72863 тыс.руб., то есть на 27,7% по сравнению с 2010 г., при этом себестоимость выполненных работ увеличилась на 9,89% тыс.руб. с 46595 тыс.руб. до 51201 тыс.руб.

Коммерческие и управленческие расходы увеличились на 633,37% c 824 тыс.руб. в 2010 г. до 6043 тыс.руб. в 2011 г., Общее увеличение расходов составило 20,72%, что это привело к увеличению рентабельности работ на 4%, с 16,87% в 2010 г. до 21,44% в 2011 г.

Выручка за 2011 год выросла на 27,7% по сравнению с 2010 г., при этом среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась на 30,0% и как результат — снижение фондоотдачи основных средств на -2%, с 1,72 до 1,69 руб./руб. то есть каждый рубль, вложенный в основные фонды в 2011 году, принес предприятию выручку от выполненных работ на -0,03 руб. меньше чем в 2010 г. в пересчете на стоимость основных фондов 2010 г. Предприятие недополучило за счет снижения фондоотдачи выручки на сумму 995,4 тыс.руб. (0,03*33180).

На -13,98% за 2011 год сократились затраты на 1 рубль выполненных работ, т.е. ЗАО «Балтстроймонтаж» затрачивал на каждый рубль выполненных работ в 2011 году на -12 коп. меньше, чем в 2010 г.

Таким образом, в целом динамика показателей ЗАО «Балтстроймонтаж» имеет положительный характер, так в 2008 г. произошли следующие положительные изменения: увеличилась выручка, увеличилась рентабельность, увеличилась фондоотдача, затраты на 1 руб. выполненных работ сократились до 67 коп. В 2009 г. положительные изменения следующие: увеличилась выручка, увеличилась фондоотдача, затраты на 1 руб. выполненных работ сократились до 62 коп. Однако за счет увеличения коммерческих и управленческих расходов снизилась рентабельность — это отрицательное изменение. В 2010 г. к положительным результатам можно отнести только увеличение выручки, тогда как все остальные показатели имеют отрицательные тенденции: снизилась рентабельность работ (услуг), снизилась фондоотдача, затраты на 1 руб. выполненных работ увеличились до 82 коп. Ситуация улучшается в 2011 г.: увеличилась выручка и рентабельность, затраты на 1 руб. выполненных работ сократились до 70 коп., однако снизилась фондоотдача.

Рассмотрим влияние этих изменений более подробно.

Фондоотдача ОПФ (ФО) определяется по формуле (2.1):

ФО=ВП/СсрОПФ, ( 2.1 )

где ВП — выручка от выполненных работ (услуг).

Фондоотдача активной части ОПФ (ФОа) определяется по формуле (2.2):

ФОа=ВП/САср.г, ( 2.2 )

где САср.г — среднегодовая стоимость активной части основных производственных фондов.

Факторная модель фондоотдачи имеет мультипликативный вид выражения (2.3):

ФО = ФОа*УДа. ( 2.3 )

Доля активной части основных средств в общем объеме (УДа) по формуле (2.4):

УДа = САср.г/Сср.г. (2.4 )

Определим влияние факторов на фондоотдачу (таблица 5), приведем ниже расчеты. Результаты факторного анализа фондоотдачи представлены на рис. 4.

Таблица 2.3 — Анализ фондоотдачи ЗАО «Балтстроймонтаж»

Наименование показателя Периоды

2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. 2011 г.

Общая фондоотдача 0,6933 1,4048 2,1766 1,7191 1,6888

Фондоотдача активной части фондов 1,27 2,49 3,68 2,76 2,98

Удельный вес активной части в общей стоимости фондов 0,54 0,56 0,58 0,62 0,56

Влияние на изменение общей фондоотдачи:

— фондоотдачи активной части Х 0,6467 0,6552 -0,5766 0,1309

— структуры фондов Х -0,0516 0,1166 0,0476 -0,1612

Рентабельность работ (услуг) 0,11 0,31 0,29 0,17 0,21

Фондорентабельность 0,0762 0,4298 0,6397 0,29 0,362

Влияние на изменение фондорентабельности:

— общей фондоотдачи Х 0,0782 0,2361 -0,1345 -0,0051

— рентабельности работ (услуг) Х 0,2811 -0,0261 -0,213 0,0772

За счет изменения фондоотдачи активной части фондоотдача отдача основных фондов увеличилась на 0,1309 руб./руб., а за счет изменения удельного веса активной части основных фондов в 2011 году фондоотдача сократилась на -0,1612 руб./руб.

Рис.2.4 — Результаты факторного анализа изменения фондоотдачи по ЗАО «Балтстроймонтаж» за 2007-2011 гг.

При увеличении в течение 2011 г. выручки от выполненных работ с 57041 тыс. руб. до 72863 тыс.руб., затраты на 1 руб. выручки сократились на -14,63% c 0,82 руб./руб. в 2010 г. до 0,7 руб./руб. в 2011 г. Поэтому прибыль увеличилась на 62,31% тыс.руб. с 9622 тыс.руб. в 2010 г. до 15619 тыс.руб. Следовательно, рентабельность увеличилась на 4,57% — с 16,87% до 21,44 % (15619/72863*100).

Таким образом, в 2011 г. в ЗАО «Балтстроймонтаж» наблюдается улучшение основных технико-экономических показателей.

Финансовое положение предприятия можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив.

В первом случае критерии оценки финансового положения — ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам.

Во втором, характеристика финансового состояния предприятия — стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы, она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов.

Под ликвидностью какого-либо актива понимают способность его трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена. Чем короче период, тем выше ликвидность данного вида активов. Финансовая устойчивость в долгосрочном плане характеризуется, соотношением собственных и заемных средств. Однако этот показатель дает лишь общую оценку финансовой устойчивости. Поэтому в мировой и отечественной учетно-аналитической практике разработана система показателей.

Коэффициент текущей ликвидности. В западной учетно-аналитической практике приводится нижнее критическое значение показателя — 2; однако это лишь ориентировочное значение, указывающее на порядок показателя, но не на его точное нормативное значение. Коэффициент текущей ликвидности определяется по формуле (2.5):

ТЛ =ОА/КП, (2.5 )

где ОА — оборотные активы;

КП — краткосрочные пассивы.

Коэффициент быстрой ликвидности — показатель аналогичен коэффициенту текущей ликвидности; однако исчисляется по более узкому кругу текущих активов. Коэффициент быстрой ликвидности определяется по формуле (2.6):

КБЛ = (ОА-З)/КП, (2.6 )

где ОА-З — оборотные активы за минусом запасов.

Проведем расчет показателей ликвидности ЗАО «Балтстроймонтаж» в таблице 2.4. Рассматривая динамику показателей можно говорить о положительных изменениях за анализируемый период, так коэффициент текущей ликвидности на конец 2011 г. превысил рекомендуемое значение на 0,15 и составил 2,15, при этом в сравнении 2007 г. он вырос в 2 раза (с 1,14 до 2,15).

Таблица 2.4 — Показатели ликвидности ЗАО «Балтстроймонтаж» за 2007-2011 гг.

Наименование показателя Значение показателя

2007 2008 2009 2010 2011 Рекоменд.

1. Оборотные активы (ОА) 10034 11591 12404 20001 23013 —

2. Краткосрочные пассивы (КП), 8822 7996 7022 16752 10685 —

3. Оборотные активы за минусом запасов (ОА-З) 7190 6606 4908 8327 12039 —

4.Денежные средства (ДС) 411 229 449 1140 5166 —

5. Коэффициент текущей ликвидности (KТЛ) 1,14 1,45 1,77 1,19 2,15 >2

6. Коэффициент быстрой ликвидности (КБЛ) 0,82 0,83 0,7 0,5 1,13 >0,8

7. Коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ) 0,05 0,03 0,06 0,07 0,48 >0,2

Так же положительные тенденции на конец анализируемого периода наметились в изменении коэффициента быстрой ликвидности, несмотря на снижение в 2009-2010 г., он вырос в 2011 г. в 1,4 раза.

Таким образом, за рассматриваемый период наблюдается рост показателя в динамике — это положительная тенденция, так как часть собственных оборотных средств ЗАО «Балтстроймонтаж», которая находится в форме денежных средств, т.е. средства, имеющие абсолютную ликвидность, увеличились.

Как видно из расчета, коэффициент текущей ликвидности вырос на конец анализируемого периода, и в 2011 г. на один рубль текущих обязательств ЗАО «Балтстроймонтаж» приходилось 2,15 рубля текущих активов. Можно констатировать, что, в общем, активы ЗАО «Балтстроймонтаж» имеют достаточную степень ликвидности.

Если из расчета исключить наименее ликвидную их часть — производственные запасы, то, как приказывает коэффициент быстрой ликвидности, текущие активы ЗАО «Балтстроймонтаж» за вычетом запасов на конец 2011 г., превысили текущие обязательства, на каждый рубль последних пришлось 1,13 руб. активов.

Таким образом, можно констатировать, что ЗАО «Балтстроймонтаж» в целом имеет достаточную степень ликвидности, предприятие платежеспособно и имеет достаточно собственных средств для подержания стабильного финансового состояния.

Темпы роста стоимости оборотного капитала, на конец периода (2009, 2010 гг.) превысили темпы роста коэффициента оборачиваемости, что указывает на снижение эффективности использования оборотного капитала ЗАО «Балтстроймонтаж».

Аналогичная отрицательная тенденция наблюдается и в показателях использования фонда оплаты труда, в 2010 и 2011 гг. темпы роста заработной платы опередили темпы роста выручки на одного работника. Это указывает на снижение эффективности использования фонда оплаты труда и необоснованное повышение заработной платы работникам.

2.3 Анализ системы принятия управленческих решений, стратегического управления и миссии организации

Формирование модели управления инвестиционными затратами позволяет определить алгоритм построения сбалансированной инвестиционной программы, а также прийти к пониманию того, как можно согласовать широкий спектр инвестиционных программ. Представим указанные методики более развернуто.

Формирование инвестиционных программ требует выполнения ряда шагов. Сначала необходимо проанализировать строительную организацию на предмет того, стоит ли вообще осуществлять инвестиционные затраты. Затем предлагаются и анализируются инвестиционные идеи. Далее инвестиционные программы, разработанные на основе предложенных инвестиционных идей, анализируются с точки зрения их соответствия экологическим нормам, требованиям техники безопасности, обеспечения минимального допустимого уровня экономических характеристик и наличия достаточного располагаемого объема необходимых инвестиционных ресурсов. На основе этого анализа формируется матрица принятия решений и выбирается оптимальная инвестиционная программ.

В целом алгоритм формирования инвестиционных программ может выглядеть следующим образом:

1. Идентификация класса строительной организации для прогнозирования его потенциала.

2. Мониторинг текущего состояния строительной организации;

3. Разработка системы показателей, отражающих конкурентный потенциал и конкурентную позицию строительной организации;

4. Оценка уровня и возможностей повышения организационно-технического уровня строительной организации;

5. Оценка чувствительности строительной организации и инвестиционной программы к воздействиям внешней среды;

6. Оптимизация использования инвестиционных ресурсов строительной организации.

7. Оценка готовности строительной организации к реализации инвестиционной программы.

8. Согласование приоритетности реализации широкого комплекса инвестиционных программ, при размещении строительных производств организации в нескольких регионах.

Большое взаимовлияние отдельных строительных производств в процессе формирования и реализации инвестиционных программ оказывает агломерационный фактор. Общепринятого его определения не существует, поэтому мы будем считать, что агломерационный фактор — результат высокой концентрации строительных производств, комбинация которых приводит к появлению дополнительного (системного) эффекта, не присущего отдельным строительным производствам, обслуживающим реализацию отдельных инвестиционных программ.

Таким образом, в агломерационный эффект не включается экономия инвестиционных затрат, достигаемая за счет концентрации отдельных строительных производств по разным инвестиционным программам строительной организации в одном месте. Основная экономия достигается за счет совместного использования строительными организациями элементов производственной и социальной инфраструктуры, а также за счет технологического комбинирования строительных производств. При этом для части такого эффекта возможно непосредственное, традиционное количественное измерение экономии (перерасхода) инвестиционных затрат на отдельные объекты СМР, а для другой части эффекта необходимо сначала найти способ измерения качественных показателей строительного производства, таких, как срок освоения мощностей, качество выпускаемой продукции, что является критериями эффективности использования инвестиционных ресурсов и достижения необходимого уровня адаптивности системы управления инвестиционной деятельностью строительной организации.

Применительно к стратегическому менеджменту процесс стратегического управления, как правило, можно рассматривать как состоящий из следующих этапов: определение стратегических установок, стратегический анализ, разработка и формулирование стратегии, стратегическое планирование и реализация стратегических решений.

Миссия фокусируется на текущей деятельности организации и определяет направления развития компании. Миссия определяет общее направление развития организации. Стратегические установки ориентированы вовнутрь организации, они нацелены на мобилизацию персонала для достижения целей и задач. По сравнению с миссией формулировки целей более конкретны и имеют количественные оценки.

Основные задачи ЗАО «БСМ» можно обозначить так:

. Эффективное управление производством;

2. Эффективная система логистики;

. Рост прибыли компании;

. Построение эффективных отношений взаимодействия с клиентом;

. Создание эффективной системы управления персоналом.

Фактически это миссия-политика, поскольку она определяет основополагающие, применяемые в настоящем и сохраняющиеся в перспективе принципы деятельности организации, долгосрочные правила принятия управленческих решений, направления формирования отношений с внешней средой (партнерами, клиентами, государством и общественностью); миссия-политика призвана сформировать имидж организации, ее место и роль в обществе, она наделяет организацию своей собственной индивидуальностью и определяет курс ее развития.

Определим теперь стратегические цели ЗАО «Балтстроймонтаж».

Текущая стратегия для всех видов работ (обозначим их как стратегические бизнес-единицы, далее — СБЕ) реализуется путем сокращения производственных и непроизводственных расходов. Основным индикатором текущей стратегии выступает комплексный показатель «ресурсоотдача», в соответствие с которым темпы роста 1% объёма производства должны обеспечивается темпами роста факторов производства менее 1%.

. действия, связанные с оптимизацией ассортимента продукции, маркетингом и ценообразованием должен управляться службой маркетинга с информационной поддержкой экономической службы и службы сбыта.

2. действия, связанные с управлением издержками должен управляться производственными службами с информационной поддержкой службы снабжения и экономической службы.

. действия, связанные управлением денежными и прочими оборотными средствами должен управляться службой снабжения в тесном взаимодействии с отделом сбыта, финансовым отделом с информационной поддержкой экономических служб предприятия.

Стратегия ЗАО «Балтстроймонтаж» на увеличение стоимости бизнеса путем достижения стратегических и финансовых целей должна найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних — потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних — ресурсы и организация.

Принятие таких условий требует активных действий в двух направлениях: внешнем и внутреннем.

Внутренние усилия должны быть направлены на факторы производства (ресурсы) и организацию управления ими. Цель работы на внутреннем направлении является увеличение доходности совокупных активов. Способами достижения этой цели является повышение коэффициента использования физических ресурсов (расширение видов услуг без увеличения производственных мощностей) и создание схемы управления этими активами. Итогом достижения этих целей будет увеличение стоимости бизнеса ЗАО «Балтстроймонтаж» путем создания организационного превосходства. Основным исполнителем на этом направлении должна выступать финансово-экономическая служба (штабные подразделения).

Внешние усилия должны быть направлены на анализ заказчиков, конкурентов и действующих технологий. Целями работы на внешнем направлении являются: увеличение рынка сбыта, повышение конкурентной позиции отдельных СБЕ и предприятия в целом и накопление технологических знаний. Итогом достижения этих целей будет формирование имиджа ЗАО «Балтстроймонтаж», продвижение на рынке. Основным исполнителей на этом направлении должна выступать служба маркетинга.

Стратегический анализ деятельности ЗАО «Балтстроймонтаж» может быть представлен в виде следующей серии действий:

. Производится оценка факторов внутреннего окружения, влияющих на потенциал промышленного предприятия. С этой целью для каждого фактора может быть установлен показатель/группа показателей, по которым экспертным методом выставляются оценки по семи балльной шкале от (-3 до +3). В результате мы получаем общую интегральную оценку с учетом корректировки на коэффициент значимости.

2. По результатам оценки факторов внутреннего окружения предприятия проводится их ранжирование на сильные, нейтральные и слабые стороны исходя из полученных оценок.

. Определяются факторы внешнего окружения, влияющие на эффективность формирования стратегии промышленного предприятия по трем уровням: макросреда предприятия (STEEP анализ), отраслевое окружение (экономические характеристики отрасли и ключевые факторы успеха отрасли) и непосредственное конкурентное окружение предприятия (модель пяти сил Портера). Производится ранжирование данных факторов на возможности и угрозы.

. На основе выявления сильных и слабых сторон (факторы внутреннего окружения), возможностей и угроз (факторы внешнего окружения) и их взаимного сопоставления, проводится классический SWOT анализ.

. Возможности и угрозы ранжируются по степени их влияния и вероятности возникновения. Приоритетными и ключевыми возможностями и угрозами для предприятия являются те, которым присваивается при анализе наивысший ранг.

. Определение предпочтительных стратегических действия для промышленного предприятия осуществляется путем соотнесения наиболее значимых по результатам ранжирования возможностей и угроз с ключевыми сильными и слабыми сторонами предприятия. Данные комбинации формируют матрицу проблемного поля, состоящую из четырех квадрантов, в каждом из которых определяются перспективные стратегические действия.

. Разрабатывается стратегия предприятия, консолидирующая ключевые стратегические решения по матрице проблемного поля и мероприятия по реализации данных решений.

Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и внутренний анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение внутреннего анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за этот вид анализа, — служба внутреннего аудита.

Переходя к анализу внешней среды, дадим характеристику основных показателей по выделенным стратегическим бизнес-единицам. В таблице 2.5 представлен анализ по каждой стратегической группе изделий за 2011 год.

Из таблицы видно, что структурно объемы работ по трем СБЕ распределяются примерно равнозначно, с незначительным превалированием СБЕ-1: монтаж внутренних сетей. Однако в силу высоких переменных затрат на производство данной группы, выручки по этой СБЕ недостаточно для покрытия постоянных затрат. В связи с этим, имеет место отрицательная балансовая прибыль (-37169 тыс. руб.), что привело к отрицательной рентабельности (-46,8%). Иными словами, выручка от реализации СБЕ-1: монтаж внутренних сетей не хватает для покрытия затрат на его производство, т.е. рынок не возмещает понесенных переменных затрат. Данная ситуация может косвенно свидетельствовать либо о непривлекательности рынка, либо о неэффективности использования ресурсов для производства данной группы работ.

Таблица 2.5 — Анализ прибыли основных стратегических бизнес единиц ЗАО «Балтстроймонтаж» за 2011 г.

Наименование продукции Переменные затраты, тыс. руб. Постоянные затраты, тыс. руб. Объем реализации, тыс. руб. Прибыль, тыс. руб. Рентабельность, % Вклад на покрытие, тыс. руб.

Бизнес единица -1:общестроительные работы 108749,0 7 802,0 79 382,0 -37 169,0 -46,8 -29367,0

Бизнес единица -2: монтажные работы 51 606,0 6 757,0 64 830,7 6 467,7 10,0 13224,7

Бизнес единица -3: проектные работы 38 968,0 7 730,0 69 282,5 22 584,5 32,6 30314,5

ВСЕГО 199 323,0 22 289,0 213 495,2 -8 116,8 -3,8 14172,2

Отсутствие у предприятия формально закрепленных целей делает невозможным разработку механизма их реализации и критериев оценки степени достижения. В связи с этим на предприятии неформально реализуется стратегия «здравого смысла», которая не позволяет эффективно управлять крупным промышленным предприятием, имеющим несколько стратегических групп изделий.

Ориентация усилий менеджеров и руководства направлена в большей степени вовнутрь предприятия, что делает реакцию на рынок и потребителей крайне замедленной, снижая тем самым конкурентоспособность предприятия в целом.

Анализ внутренней среды заставляет, прежде всего, обратить внимание на отсутствие гибкой системы оплаты труда. Её внедрение и разработка программы стимулирования персонала организации позволит:

) Сократить текучесть кадров и усилить их заинтересованность в результатах своего труда.

) Повысить производительности труда, в том числе за счет улучшения результатов в отдельных областях: сбыт, снабжение, производство, качество планирования и учета и т.д.

) Снизить неоправданные расходы на оплату труда, оптимизировать расходы на персонал с точки зрения отдачи на рубль вложений за счет привязки размера вознаграждения каждого работника к полезности его труда для предприятия.

) Снизить затраты на управление, экономию времени руководителей за счет ликвидации мелочной опеки и контроля деятельности подчиненных.

) Сохранить и развивать интеллектуальный потенциал предприятия, а также привлечь и заинтересовать молодых работников.

) Повысить управляемость, т.е. выполнение ставящихся перед сотрудниками задач и, в итоге, достижения целей, поставленных перед предприятием.

Анализ внутренней среды позволяет также выявить отсутствие у предприятий стратегического подхода к управлению, что влечет за собой ряд существенных недостатков:

• Отсутствуют причинно-следственные связи между показателями финансово-хозяйственной деятельности и конечными стратегическими результатами, на которые предприятия ориентированы в долгосрочной перспективе;

• Генерация прибыли по продуктовым направлениям (стратегическим бизнес единицам, далее — СБЕ) существенно различается, у предприятия нет скоординированной политики по распределению ресурсов между ними.

В стратегическом анализе используется ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при проведении анализа внешней и внутренней среды предприятия, принятии стратегических решений.

Наиболее известны из них методы SWOT и PEST-анализа, двухмерная матрица Ансоффа, трехмерная схема Абеля, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ) и консультационной фирмы МсКinсеу. В нашем случае предпочтительным является SWOT-анализ.

Сильными сторонами предприятия являются хорошее расположение, квалифицированный персонал, развитая система прямых длительных хозяйственных связей, оказание дополнительных услуг.

Наиболее существенно слабыми сторонами у ЗАО «Балтстроймонтаж» являются: обязанность лицензирования строительных организаций; негибкая система оплаты труда; затруднения в планировании.

Самые существенные угрозы: рост цен на энергоносители, возможности появления конкурентов, снижение у них цен.

Возможности: небольшое число фирм специализирующихся на строительстве коммуникаций, перспективное развитие отрасли.

Таблица 2.6 — SWOT анализ ЗАО «Балтстроймонтаж»

Сильные стороны Слабые стороны

1. Расположение в черте города 2. Квалифицированные специалисты 3. Наличие дополнительных услуг 4. Наличие прямых связей с поставщиками сырья и с потребителями 5. Выполнение функций ген. Подрядчика 6. Реализация программ федерального уровня, гос. заказов 7. Хорошая репутация среди клиентов, отсутствие жалоб 8. Качественное и надежное выполнение работ 9. Развитие направления по техническому обслуживанию и ремонту построенных объектов 1) Отсутствие системы стратегического планирования и управления, отсутствие программы развития. 2) Не отлажена система финансового и управленческого учета 3) Не проводится работа в области продвижения, рекламы, ПР деятельности. 4) Нет кадровой работы в организации, нет понятия, что такое корпоративная культура, не разработана эффективная система мотивации персонала

Возможности Угрозы

1) Поддержка администраций, муниципальных образований благодаря налаженным связям генерального директора 2) Растущий рынок строительных услуг 1) Рост цен на энергоносители и ГСМ 2) Усиливающаяся конкуренция на рынке 3) В связи с миграцией населении из Средней Азии, появляется дешевая рабочая сила и демпинговые предложения на строительные услуги 4) Экономический кризис

Из данного SWOT анализа хорошо видно, что организация имеет перспективы на развитие, если поставит себе целью завоевание рынка через повышение производительности и комплекса услуг.

Анализ продуктово-рыночной ориентации по ключевым группам продуктов выявил возможные перспективные изменения для предприятия, однако, отсутствие стратегического управления делает нереализуемым использование данных возможностей. Различные группы потребителей у технологически связных СБЕ требуют стратегического подхода к оценке каждой группы и рационального распределения ресурсов с целью извлечения максимальной выгоды в долгосрочной перспективе.

Таким образом, по итогам диагностики, стратегия развития ЗАО «Балтстроймонтаж» связана с увеличением объемов проектных работ (СБЕ-3)

По итогам анализа отмечено, что в качестве сильной стороны организация имеет перспективы на развитие, если поставит себе целью завоевание рынка через повышение производительности и комплекса услуг. В качестве слабой стороны выделено отсутствие у предприятий стратегического подхода к управлению влечет за собой ряд существенных недостатков:

• отсутствие причинно-следственных связей между показателями финансово-хозяйственной деятельности и конечными стратегическими результатами, на которые предприятие ориентируется в долгосрочной перспективе;

• у предприятия нет скоординированной политики по распределению ресурсов между бизнес-единицами.

Глава 3. Предложения по внедрению сформулированного на основе исследования управленческого решения и оценка его эффективности

.1 Инвестиционная стратегия ЗАО «Балтстроймонтаж»

Для ЗАО «Балтстроймонтаж» основной является возможность связать разработку инвестиционной стратегии на всех уровнях предприятия, позволяя определять, каким образом изменение эффективности выполнения отдельной операции повлияет на конечные результаты. Кроме этого, появляется возможность сравнивать эффективность производства различных бизнес-единиц (производственных служб).

Полученная взаимосвязь позволяет разобраться, с помощью каких рычагов можно обеспечить высокие показатели эффективности управления предприятием, а также дает возможность уточнить зоны ответственности основных подразделений предприятия и более полно делегировать властные полномочия.

Рассмотрим подход, реализующий управление разработкой стратегии предприятия на основе систем планирования и администрирования (таблица 3.1).

Систематизированные процедуры для управления разработкой стратегии предприятия могут снизить вероятность совершения серьезных ошибок или выбора неверных вариантов, так как включают много важных видов, обеспечивающих получение критической информации и понимание, которое должно лежать в основе стратегических действий. Механизмом координации при разработке стратегии и ее реализации на постоянной, либо на временной основе, позволяющей достичь установленных целей предприятия, выступают системы планирования и администрирования (далее — СПА).

Таблица 3.1 — Основные характеристики составляющих подсистем системы планирования и администрирования (СПА)

Подсистема Общая характеристика

Подсистема мониторинга внешней среды Определение ключевых трендов и событий на предприятии в целом, а также в отраслевой внешней среде, влияющей на краткосрочные и/или долгосрочные показатели функционирования предприятия.

Подсистема анализа стратегических аспектов Процессы и виды деятельности, при помощи которых внешние и внутренние данные и стимулы трансформируются в более строго сформулированные аспекты, а затем анализируются на степень их влияния на показатели функционирования предприятия.

Подсистема оценивания корпоративных ресурсов и капитальных вложений Сравнение физических, человеческих, финансовых и технологических ресурсов предприятия с аналогичными ресурсами конкурентов и с наилучшими существующими вариантами.

Информационная подсистема Схемы, процессы и конкретные устройства для сбора, сортировки, хранения и передачи данных между частями и составляющими предприятия.

Подсистемы измерений, оценивания и вознаграждения. Процессы и виды деятельности, участвующие в оценивании управленческих показателей.

Операционная подсистема Процессы и виды деятельности, участвующие в приеме и обработке заказов на поставки, в сборе материала, составление графика производства, производстве, складских операциях, управлении товарно-материальными запасами, транспортировке и доставке готовых товаров и услуг, получении счетов-фактур, т.е. в повседневных операциях, осуществляемых в организации.

Маркетинговая подсистема Все виды деятельности процессы, участвующие в понимании и удовлетворении потребительских запросов.

Подсистема инноваций и технологических разработок Виды деятельности по исследованиям и разработкам новых видов продукции и инновациям процессов.

Подсистема управления персоналом Знания сотрудников, инвестиции в наращивание профессиональных знаний, системы и процессы для улучшения репутации предприятия как работодателя; найма, подготовки и продвижения сотрудников; программы мотивации сотрудников; программы карьерного продвижения и консультирования

Финансово-экономическая подсистема Выявление и оценивание возможности по финансовым инвестициям, направляемым на расширение предприятия и наращивание оборудования, реализацию крупных программ и проектов, где поступления будут в течение нескольких лет увеличиваться.

Таким образом, концептуальный подход к управлению разработкой стратегии предприятия на основе СПА — является наиболее целесообразным, учитывающим все элементы инфраструктуры предприятия, их взаимосвязи и реакцию на изменения внешнего окружения, необходимых для эффективного стратегического менеджмента. Управление разработкой стратегии на основе систем СПА позволяет реализовать логику стратегического оппортунизма, при которой предприятие ориентировано на достижение генеральных целей без нанесения ущерба текущей деятельности. Кроме того, данный подход позволяет установить взаимосвязь уровней разработки стратегии — корпоративного, функционального и оперативного, что крайне необходимо для эффективного управления предприятием в целом. Принципиальный механизм СПА для предприятия, ориентированный на увеличение стоимости его бизнеса представлен на рисунке 3.1.

Увеличение стоимости бизнеса, как стратегической цели предприятия, предлагается достигать с помощью формирования стратегии организационного превосходства для создания конкурентных преимуществ. Повышение конкурентоспособности предприятия может быть достигнуто, при прочих равных условиях, повышением уровня управления ресурсами предприятия, стратегического планирования и комплексного взаимодействия с оперативным уровнем управления.

Необходимо разработать механизм взаимодействия, который позволяет выстроить взаимосвязь между стратегическим, функциональным и оперативным уровнями управления, оценке эффективности управления каждого уровня ответственности на предприятии, стимулировании менеджеров в направлении реализации стратегических целей и задач в повседневной, оперативной работе.

В основе эффективного функционирования механизма положены исходные предпосылки о том, что:

• цель собственников предприятия — увеличение стоимости бизнеса;

• средство достижения цели — повышение совокупной производительности каждым структурным подразделением производства, снабжения и сбыта;

• концепция механизма — система планирования и администрирования;

• критерии достижения стратегической финансовой цели — увеличение доходности совокупных активов и доходности собственного капитала.

Рис. 3.1 — Принципиальный механизм СПА для предприятия, ориентированный на увеличение стоимости его бизнеса

В основе механизма предполагается, что предприятие, в силу специфики деятельности, делится на функциональные направления по стадиям технологического процесса: «снабжение — производство — сбыт» и «штабные» функциональные службы: планирование, финансы, качество, персонал и прочие.

Цель — оценка эффективности действий трех основных уровней ответственности (управления) предприятия за достижение стратегической и финансовой целей.

Механизм реализации схемы управления — планово-аналитический, т.е. планирование, организация исполнения и контроль трех критериев для каждого уровня ответственности.

Механизм реализации функциональной СПА на ЗАО «Балтстроймонтаж» представляет формализованную процедуру формирования продуктовой и сбытовой программ и финансово-экономического плана на основе ранее разработанной системы СПА с учетом изменений внешней среды и требований собственников.

При проектировании функциональной СПА учтены все варианты изменений; определена процедура и регламент выполнения алгоритма; установлены зоны ответственности, сроки и формы предоставления результатов; разработана принципиальная схема процесса принятия решений; определено назначение центра регулирования, его состав и место в системе СПА ЗАО «Балтстроймонтаж».

Рис. 3.2- Механизм функциональной системы СПА ЗАО «Балтстроймонтаж»

В частности, можно говорить о целесообразности изменения продуктовой программы предприятия. Был сделан вывод о том, что большая часть ресурсов ЗАО «Балтстроймонтаж» должна направляться на СБЕ-1 и СБЕ-3. Увеличение цен на сырье, энергоносители, тарифы компенсировались более производительным использованием внутренних ресурсов. Реализация выбранной стратегии позволила предприятию увеличить свою конкурентную позицию и увеличила его рыночную стоимость.

Процедура реализации функционального механизма СПА представлена на рисунке 3.2.

Данный подход не отвергает классических методов формирования стратегии предприятия, он, на наш взгляд, позволяет определить, на основании внутренних и внешних данных необходимые действия как стратегического, так и функционального уровней, нацеленных на увеличение стоимости бизнеса, т.е. достижение главной цели предприятия.

Эффективное взаимодействие основных элементов модели СПА обеспечивает разработку мероприятий по корректировке действий в соответствие со сложившимися условиями внешнего окружения.

Таким образом, предложения по стратегии развития «Балтстроймонтаж» позволят осуществить совершенствование управления разработкой и реализацией стратегии для увеличения стоимости бизнеса и повышения эффективности функционирования в конкурентных условиях внешнего окружения.

.2 Эффективность инвестиционного проекта ЗАО «Балтстроймонтаж»

Оценим эффективность стратегии ЗАО «Балтстроймонтаж» и использования имеющихся денежных средств.

Оценка финансовой состоятельности основывается на различных финансовых формах.

Так, финансовый план инвестиционного проекта отражает динамику поступления и расходования денежных средств для организации и функционирования нового производства. Накопление массы чистой прибыли по месяцам наращивания производственной мощности отражается в таблице финансовых результатов. Поскольку производство зерна носит сезонный характер и выработка продукции подсчитывается в целом за год, то и финансовые результаты можно рассчитать только в целом за год.

Критерии, используемые в анализе инвестиционной деятельности, можно разделить на две группы в зависимости от того, учитывается или нет временной параметр:

. основанные на дисконтированных оценках («динамические» методы):

• Чистая приведенная стоимость — NPV (Net Present Value);

Индекс рентабельности инвестиций — PI (Profitability Index);

• Внутренняя норма прибыли — IRR (Internal Rate of Return);

• Модифицированная внутренняя норма прибыли- MIRR (Modified Internal Rate of Return);

Дисконтированный срок окупаемости инвестиций — DPP (Discounted Payback Period).

2. основанные на учетных оценках («статистические» методы):

• Срок окупаемости инвестиций — PP (Payback Period);

• Коэффициент эффективности инвестиций — ARR (Accounted Rate of Return).

Метод чистой приведённой стоимости основан на сопоставлении величины исходной инвестиции (IC) с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока.

Допустим, делается прогноз, что инвестиция (IC) будет генерировать в течение n лет, годовые доходы в размере P1, P2,…, Рn. Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый приведенный эффект (NPV) соответственно рассчитываются по формулам:

,

.

Очевидно, что если: NPV > 0, то проект следует принять;< 0, то проект следует отклонить;= 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

Если проект предполагает не разовую инвестицию, а последовательное инвестирование финансовых ресурсов в течение m лет, то формула для расчета NPV модифицируется следующим образом:

,

где i — прогнозируемый средний уровень инфляции.

Метод индекса рентабельности инвестиций является по сути следствием метода чистой теперешней стоимости. Индекс рентабельности (PI) рассчитывается по формуле

.

Очевидно, что если:РI > 1, то проект следует принять;

РI< 1, то проект следует отвергнуть;

РI = 1, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

Вторым стандартным методом оценки эффективности инвестиционных проектов является метод определения внутренней нормы рентабельности проекта (internal rate of return, IRR), т.е. такой ставки дисконта, при которой значение чистого приведенного дохода равно нулю.

IRR = r, при котором NPV = f(r) = 0.

Смысл расчета этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным.

Срок окупаемости инвестиций.(PP) — один из самых простых и широко распространенных методов оценки в мировой практике, не предполагает временной упорядоченности денежных поступлений. Алгоритм расчета срока окупаемости (РР) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиции. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом.

Коэффициент эффективности инвестиций (ARR) имеет две характерные черты: он не предполагает дисконтирования показателей дохода; доход характеризуется показателем чистой прибыли PN (балансовая прибыль за вычетом отчислений в бюджет). Алгоритм расчета исключительно прост, что и предопределяет широкое использование этого показателя на практике: коэффициент эффективности инвестиции (ARR) рассчитывается делением среднегодовой прибыли PN на среднюю величину инвестиции (коэффициент берется в процентах).

= _____PN______

1/2 (IC — RV)

Данный показатель сравнивается с коэффициентом рентабельности авансированного капитала, рассчитываемого делением общей чистой прибыли предприятия на общую сумму средств, авансированных в его деятельность (итог среднего баланса нетто).

Оценка эффективности дана в таблице 3.2 Мероприятие началось в 2010 году.

Таблица 3.2

Прогноз финансирования результатов (план прибыли и убытков) при проведении мероприятий в составе инвестиционной стратегииЗАО БСМ

Показатели 2012 год 2013 год 2014 год 2015 год 2016год 2017год

1 Выручка от реализации продукции, руб. 353872050 353872050 382181835 412756365 445776870 481439017,5

2 Полные издержки на продукцию, руб. 341177081,5 341430631,5 365052043,8 390369065,3 417711459 447241245,7

3 Результат от реализации продукции, руб. (выручка — издержки) 12694968,5 12441418,5 17129791,2 22387299,7 28065411 34197771,8

4 Балансовая прибыль, руб. 12694968,5 12441418,5 17129791,2 22387299,7 28065411 34197771,8

5 Налог на прибыль (20%) 3046792,44 2985940,44 4111149,888 5372951,928 6735698,64 8207465,232

6 Чистая прибыль 9648176,06 9455478,06 13018641,31 17014347,77 21329712,36 25990306,57

Сведем полную потребность в чистом оборотном капитале (таблица 3.3).

Таблица 3.3.

Полная потребность в чистом оборотном капитале.

Категории инвестиций 2012 год 2013 год 2014 год 2015 год 2016год 2017год

1. Полная потребность в ресурсах, руб. 246633523,5 246633523,5 266364225,8 287673352,2 310687217,5 335542193,4

2. Коэффициент оборачиваемости 8,36 8,36 8,36 8,36 8,36 8,36

3. Текущий запас (стр.1/стр.2) 29501617,64 29501617,6 31861749,5 34410688,06 37163542,76 40136626

4. Страховой запас (1/2 от 3) 14750808,82 14750808,8 15930874,75 17205344,03 18581771,38 20068313

5. Полная потребность в оборотном капитале (3+4) 44252426,46 44252426,5 47792624,25 51616032,09 55745314,14 60204939,01

6. Прирост потребности в оборотном капитале — — 3540197,75 3823407,85 4129282,05 4459624,86

Таблица 3.4

Полные инвестиционные издержки (тыс.руб.).

Категории инвестиций 2012 год 2013 год 2014 год 2015 год 2016год Итого

Полные инвестиции в основной капитал 2535500

Полный чистый оборотный капитал (прирост) — 3540197,75 3823407,85 4129282,05 4459624,86

Полные инвестиционные издержки (1+2) 2535500 3540197,75 3823407,85 4129282,05 4459624,86 18488012,51

Таким образом, для осуществления проекта нам потребуется 18488012,51 тыс.руб., которые будут покрываться собственными средствами (из нераспределенной прибыли предприятия).

Базовой формой для исследования возможностей и оценки эффективности предлагаемого проекта является таблица 3.5

Таблица 3.5

Денежные потоки наличности.

Денежные потоки Годы

2012 год 2013 год 2014 год 2015 год 2016год

1. Операционная деятельность

1.1. Выручка от реализации, руб. — 28309785 58884315 91904820 127566967,5

1.2. Издержки, руб. в т.ч. амортизация, руб. — 23874962,3 253550 49191983,8 253550 76534377,5 253550 106064164,2 253550

1.3. Прибыль до налогообложения — 4434822,7 9692331,2 15370442,5 21502803,3

1.4. Налог на прибыль, руб. — 1064357,448 2326159,488 3688906,2 5160672,792

1.5. Чистая прибыль, руб. — 3370465,252 7366171,712 11681536,3 16342130,51

Сальдо операционной деятельности — 3624015,252 7619721,712 11935086,3 16595680,51

2. Инвестиционная деятельность

2.1 Затраты на ЕИП -2535500

2.2. Увеличение оборотного капитала -3540197,746

Сальдо инвестиционной деятельности -6075697,746

3. Финансовая деятельность

3.1. Собственный капитал 6075697,746

Сальдо финансовой деятельности 6075697,746

На основе производственной программы, прогноза финансовых результатов, потока наличности формируется модель дисконтирования денежных потоков, представленная в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Денежные потоки для финансового планирования.

Денежные потоки Годы

2012 год 2013 год 2014 год 2015 год 2016год

1. Поток реальных денег (С опер. деят.+ С инв. деят.) -6075697,746 3624015,252 7619721,712 11935086,3 16595680,51

2. Сальдо реальных денег — 3624015,252 7619721,712 11935086,3 16595680,51

3. Сальдо накопленных реальных денег — 3624015,252 11243736,96 23178823,26 39774503,77

4. Коэффициент дисконтирования (20%) 0,833 0,694 0,578 0,482 0,402

5. ЧДД (Поток реал. ден.Кдиск) -5061056,22 2515066,585 4404199,15 5752711,597 6671463,565

6. ЧДД нарастающим итогом -5061056,22 -2545989,64 1858209,512 7610921,109 14282384,67

) Чистая текущая стоимость NРV:

= (2515066,585+4404199,15+5752711,597+6671463,565) — 5061056,22 = =19343440,9 — 5061056,22 =14282384,7 руб.>0, проект приемлем.

) Индекс рентабельности РI:

= (2515066,585+4404199,15+5752711,597+6671463,565) / 5061056,22 = 3,822

Р1>1, проект эффективен.

3) Внутренняя норма доходности IRR:

=20%, примем r2=140%. Составим вспомогательную таблицу для расчета NРV для этой ставки. (Таблица 3.7)

Таблица 3.7

Вспомогательная таблица для расчета IRR.

Показатели 2012 год 2013 год 2014 год 2015 год 2016год

ЧДП -6075697,74 3624015,252 7619721,712 11935086,3 16595680,51

Коэффициент дисконтирования 0,4167 0,1736 0,0723 0,0301 0,0126

Чистая текущая дисконтированная стоимость -2531743,25 629129,0477 550905,8798 359246,0976 209105,5744

Чистая текущая стоимость нарастающим итогом -1902614,2 -1273485,155 -722579,2755 154227,6034 363333,178

Теперь рассчитаем IRR:

IRR =

IRR=138,7% > 20%, проект эффективен.

) Период окупаемости Тд:

Для расчета воспользуемся формулой:

Твоз

Тд = Твозвр. — Тинвест.= 2,6 — 1 = 1,6 года.

 максимальный денежный отток (Кmax) = 5061056,22 руб.

 интегральный экономический эффект  NPVпр = 14282384,7 руб.

 период возврата инвестиций  Твоз = 2,6 года

 период окупаемости проекта Ток = 1,6 года

Построим финансовый профиль проекта:

Рис.3.3. Финансовый профиль проекта ЗАО БСМ

Таким образом, на основе рассчитанных показателей можно сделать следующие выводы.

NPV=14282384,7 руб. > 0 это говорит о том, что проект имеет интегральный экономический эффект.

. Индекс рентабельности PI=3,822 > 1 значит, проект эффективен. Мы на 1 руб. капиталовложений получаем 3,822 руб. дохода.

. Внутренняя норма доходности (IRR) составляет 138,7%, а цена авансирования капитала r1=20%, т.о. IRR>r1 это говорит о том, что цена авансирования капитала ниже порогового значения.

4. Срок окупаемости (Тд) составляет 2,6 года.

. Анализ финансового профиля показал, что максимальный денежный отток составил 5061056,22 руб.; интегральный экономический эффект равен 14282384,7 руб.; период возврата инвестиций составляет 1,6 года; срок окупаемости проекта 2,6 года.

Проведенные расчеты говорят о том, что проект инвестиционной стратегии ЗАО БСМ эффективен.

3.3 Рекомендации по развитию инвестиционной стратегии ЗАО «Балтстроймонтаж»

Возможны основные способы формирования стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации: институциональный; информационно-аналитический; организационно-экономический; нормативно-правовой. Все указанные способы затрагивают тот или иной аспект функционирования строительной организации в связи с возможностями развития городской экономики. При этом в каждом способе формирования стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации можно выделить три основные переменные: внешняя среда, внутренняя среда и городские институты. В зависимости от проблемности той или иной переменной и происходит выбор способа. При этом критерием оптимальности всех трех переменных является наличие согласованной концепции перспективного развития экономики большого города, то есть наличие планов реализации градостроительной политики.

Предлагаемая стратегия развития инвестиционной деятельности строительной организации представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии строительной организации и достижение его целей с учетом планов и перспектив реализации градостроительной политики большого города. Поскольку строительная организация, как правило, представляет собой совокупность производственных субъектов, имеющих различный функционал участия в реализации проектов развития экономики большого города, представляется целесообразным структурировать производственные подразделения строительной организации по целям и задачам (процесс разработки стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации включает несколько этапов, представленных на рис. 3.4).

Рис. 3.4. Этапы и особенности формирования стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации

Стратегия развития инвестиционной деятельности строительной организации с учетом планов и перспектив реализации градостроительной политики большого города является структурированной совокупностью нескольких взаимосвязанных между собой аспектов, таких как: институциональный, экономический, нормативно-правовой, информационно-аналитический и другие (рис. 3.5). При этом их структурирование и распределение приоритетов позволяет иметь четкое представление о разработке и реализации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации. В этой связи управляющей компании и топ-менеджерам необходимо уделять им весьма значительное внимание.

Направления информационного обмена указывают типовые приоритеты при разработке и реализации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации, связывая аспекты в единое целое. Информационный обмен позволяет согласовывать продолжительность, этапы и условия инвестиций в рамках существующих планов и перспектив реализации градостроительной политики большого города. Фактически, стратегия развития инвестиционной деятельности строительной организации — это единая высокоинтегрированная система, состоящая из различных аспектов, неразрывно связанных между собой для достижения главной цели планов и перспектив градостроительной политики большого города.

Следует также учитывать, что стратегия развития инвестиционной деятельности строительной организации определяется экзогенными (внешними) и эндогенными (внутренними) факторами, обуславливающими формирование планов градостроительной политики большого города. Причем во многом прибыльность инвестиционной стратегии зависит от внешних факторов, таких как: политическая ситуация в мегаполисе; общеэкономическая ситуация; состояние рынка инвестиционных инструментов; надежность контрагентов.

Обосновано, что в ситуациях, когда действие экзогенных факторов стабильно, успех стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации определяется эндогенными факторами: правильно выбранной политикой управления инвестиционным потенциалом строительной организации; обеспеченностью инвестиционными ресурсами; квалификацией персонала; существующей системой управления. Отсюда, оптимизация портфелей проектов строительной организации с учетом планов и перспектив реализации градостроительной политики большого города должна быть построена на основе четкого анализа и прогноза возможных изменений экзогенных факторов, а эндогенные факторы должны планироваться таким образом, чтобы оптимизировать внутреннюю деятельность строительной организации.

Рис. 3.5. Стратегия развития инвестиционной деятельности строительной организации

Применительно к условиям Санкт-Петербурга и ЗАО «БалтСтрой Монтаж» формирование стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации с учетом планов и перспектив реализации градостроительной политики должно включать совокупность инвестиционных заказов, намерений Администрации, уполномоченных ими органов и муниципальных предприятий в сфере создания и воспроизводства основных фондов, сбалансированных с источниками финансирования капитальных вложений и предусматриваемых к осуществлению в период действия основных градостроительных документов. При этом особо важно, чтобы объемы работ определялись на основе финансовых средств, прогнозируемых к выделению из централизованных источников Администрации и федерального бюджета, а также намечаемых к привлечению в ходе реализации проектов инвестиционной деятельности строительной организации за счет других источников.

С помощью алгоритма эффективной реализации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации можно выявить особенности совершенствования инвестиционного процесса в строительстве и возможности сбалансированного участия организации в коммерческих и социальных проектах большого города.

Учитывая специфику функционирования строительной отрасли в России, следует отметить, что использование алгоритма позволяет выявить все факторы, влияющие на реализацию проектов инвестиционной деятельности строительной организации и их организационно-экономическую поддержку на уровне городских властей (структурированное отображение алгоритма представлено на рис. 3.6).

Рис. 3.6. Алгоритм эффективной реализации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации

Так применительно к строительной организации ЗАО «БалтСтройМонтаж» могут быть следующие факторы сбалансированного участия СО в коммерческих и социальных проектах большого города, которые с точки зрения воздействия на инвестиционный процесс реализуются следующим образом:

9. Политический — определяется структурой власти, режимом правящей партии, отношением между различными ветвями власти и различными партиями; показывает и характеризует стабильность государственного устройства. Значительную роль оказывает политический фактор на формирование ассортимента выпускаемой строительной продукции, что определяет уровень спроса на нее и, соответственно, влияет на доходность инвестиционных ресурсов, вложенных в проекты инвестиционной деятельности строительной организации.

Ресурсно-сырьевой — для строительной организации основными ресурсами производства выступает железобетонная и кирпичная продукции, поэтому влияние данного фактора определяется динамикой развития строительной промышленности и характером экономических отношений внутри этой отрасли.

Производственный — определяет уровень развития строительной организации; характеризуется степенью удовлетворения потенциального спроса и возможностями расширения строительного производства, что отображается в соответствующих инвестиционных намерениях строительной организации. Для большого города наличие высокоразвитого производства определяет уровень конкуренции и монополизма в экономической системе, возможности развития новых производств и увеличение реального спроса. Высокий уровень развития строительного производства для строительной организации предполагает достоверные оценки ожидаемой нормы рентабельности и повышает прибыльность участия в коммерческих и социальных проектах большого города.

10. Потребительский — характеризуется уровнем спроса на различные виды строительных изделий; необходим, поскольку определяет возможности строительной организации для проникновения на новые рынки, для расширения доли рынка, т.е. позволяет сформировать и реализовать стратегию развития строительного производства через осуществление комплекса проектов инвестиционной деятельности строительной организации.

Институциональный — этот фактор определяется наличием и развитием комплекса партнеров инвестиционной деятельности строительной организации, обслуживающих ее производство; включает в себя партнеров в области строительства дорог, каналов, водохранилищ, портов, мостов, аэродромов, энергетических хозяйств, обеспечения транспортом, связью, водоснабжением и канализацией и др.

Инвестиционный — характеризуется уровнем и динамикой инвестиций, осуществленных строительной организации. Чем больше средств вкладывается в реализацию проектов инвестиционной деятельности строительной организации, тем выше уровень развития его элементов, в частности, выше эффективность институциональных взаимодействий, тем больше вероятность получения строительной организации и городом гарантированных доходов. Поэтому чем больше инвестиций вложено в объекты инвестиционной деятельности строительной организации, тем сбалансированнее участие строительной организации в коммерческих и социальных проектах большого города.

Экологической безопасности — для строительной организации фактор экологической безопасности имеет не менее важное значение, чем для организаций других отраслей промышленности. Риск экологической катастрофы снижает привлекательность объектов для инвестирования.

Макроэкономический — определяет общие тенденции изменения инвестиционной деятельности строительной организации в России. В условиях РФ этот фактор определяет устойчивость строительной организации ЗАО «БалтСтройМонтаж» для инвестирования, поскольку высока привязка всех расчетов к динамике валютного курса.

11. Финансовый — определяется положениями и реализацией монетарной, налоговой, амортизационной политик, уровнем банковского кредитования, государственного и зарубежного финансирования; определяет стабильность финансовой сферы и прогнозируемость доходов для строительной организации в будущем.

12. Кадровый фактор — определяется уровнем подготовки экономически активного населения. Наличие квалифицированных специалистов определяет возможности повышения эффективности инвестиционной деятельности строительной организации.

Социальный — определяется значимостью строительной организации в социально-экономическом развитии большого города, в котором он представлен, характеризует уровень социальной стабильности в строительной организации.

Инновационный — определяется развитием науки и тенденциями превращения строительной организации в непосредственную производительную силу.

Вышеперечисленные факторы позволяют оценить возможности сбалансированного участия строительной организации в коммерческих и социальных проектах большого города, поскольку отражают внешние и внутренние условия развития инвестиционного процесса в строительстве. Каждый фактор характеризуется определенным набором показателей, состав которых определяется особенностями функционирования строительной организации ЗАО «БалтСтройМонтаж».

Значительно повысить эффективность реализации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации можно на основе его активного участия в реализации межрегиональных инвестиционных программ строительства объектов социальной сферы. Для построения в рамках программ межрегионального сотрудничества на региональном (городском) уровне полноценной и сбалансированной по интересам системы гарантирования инвестиций, стимулирующей деятельность в этой сфере в рамках нахождения путей интенсификации и повышения эффективности инвестиционной деятельности строительной организации, предлагается соблюдать следующие обязательные условия:

• включение возможно более полного круга строительных организаций, располагающих качественно разнородными по источникам формирования ресурсами, для участия в функционировании различных механизмов гарантирования;

равные условия участия в гарантировании инвестиций как внутренних государственных и негосударственных, так и внешних агентов гарантирования;

равные права доступа к различным ресурсам и агентам гарантирования (как внутренним, так и внешним) для строительной организации;

равные условия доступа для строительной организации к ресурсам гарантирования, созданным за счет государственных средств и имущества (как регионального, так и городского уровня);

нормативно-методическая регламентация доступа строительной организации исключительно к ресурсам гарантирования, создаваемым за счет государственных средств и имущества;

возможность дифференциации размеров предоставляемых строительной организации гарантий за счет государственных средств и имущества в зависимости от уровня рисков (особенно по приоритетным и социально-значимым для большого города объектам инвестиционной программы).

По результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности строительной организации ЗАО «БалтСтройМонтаж» и проекта инвестиционной чстратегии можно говорить о том, что оно как хозяйствующий субъект в существующей форме сегодня не эффективно реализует планы своей инвестиционной деятельности в области реализации проектов развития экономики большого города.

Возможен конкретный набор мероприятий по совершенствованию инвестиционной стратегии по следующим основным направлениям:

• совершенствование маркетинговой (сбытовой) политики;

восстановление производственно-технического потенциала строительной организации;

• разработка и внедрение системы организации учета затрат и управления ресурсными потоками, обслуживающими выполнение СМР;

проведение мероприятий по оптимизации затрат.

Разработка и внедрение системы организации учета затрат и управления ресурсами СО для повышения эффективности реализации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации ЗАО «БалтСтройМонтаж» включает в себя:

• разработку и внедрение системы документооборота строительной организации;

разработку и внедрение системы ценообразования и ценовой политики строительной организации;

внедрение системы нормирования труда;

постановку в строительной организации систем налогового планирования и бюджетирования, внедрение методов их оптимизации;

разработку и внедрение системы материального стимулирования, ориентированной на конечный результат.

Оценка уровня эффективности реализации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации позволяет решить следующие задачи:

• повысить эффективность осуществления инвестиционной деятельности строительной организации путем совершенствования производственных процессов и структур, усиления контроля над использованием ресурсов;

создание стратегически эффективной организационной структуры и методов хозяйствования для адаптации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации к новой ситуации в экономике г. Санкт-Петербурга, что должно стабилизировать инвестиционный цикл деятельности строительной организации;

формулирование нового понимания строительной организации при помощи использования новаторских организационных концепций, что также позволяет повысить конкурентоспособность и повысить эффективность реализации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации в аспекте осуществленной интеграции системы управления и системы управления инвестиционной деятельностью строительной организации;

создание условий для расчетов с кредиторами и тем самым решение вопросов взаимной задолженности для повышения инвестиционной устойчивости строительной организации и создания долгосрочного задела по своевременному и ресурсному обеспечению выполняемых коммерческих и социальных проектов большого города.

Предложены конкретные меры по повышению эффективности реализации стратегии инвестиционной деятельности строительной организации для строительной сферы города. Процесс повышения эффективности инвестиционной деятельности должен осуществляться на практике исходя из следующего:

. Каждая строительная организация при осуществлении инвестиционного процесса должны анализироваться по системе частных и интегральных показателей эффективности, с помощью которых можно оценить весь спектр инвестиционной деятельности;

. Повышение степени мобильности строительной организации должно осуществляться на основе создания внешних и внутренних резервов (буферов) в процессе их функционирования;

. Качество конечной строительной продукции, создаваемой строительной организации города, должно обеспечивать их конкурентоспособность и создавать инвестиционную привлекательность экономики города для привлечения инвестиций;

. Уровень использования накопленного инвестиционного потенциала строительной организации должен быть достаточным и необходимым для выхода в другие регионы России и зарубежья для усиления инвестиционной привлекательности экономики большого города.

Оценка возможностей повышения эффективности реализации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации в рамках представленной методики расчета, позволила предложить следующие основные направления по повышению эффективности стратегии, как на уровне строительной организации, так и на уровне всей строительной сферы города федерального значения в целом:

. Оценка и учет факторов риска и неопределенности на фазах инвестиционной деятельности.

. Повышение степени мобильности строительных организаций большого города.

. Система планирования и управления строительной организации большого города, участвующими в реализации проектов развития экономики большого города.

. Выбор и создание гибких организационно-функциональных структур управления строительной организации и всей строительной сферой большого города.

Соответственно, повышение эффективности реализации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации должно также предполагать при использовании стратегического подхода обеспечение условий долгосрочного развития предприятий строительных материалов, деталей и конструкций. При этом при реализации указанных мероприятий должны применяться различные принципы согласования: соизмерения разновременных инвестиционных затрат, совершенствования учета инвестиционных затрат в динамике, сбалансирования стадий реализации стратегии развития

Заключение

Проанализировав закономерности инвестиционной деятельности предприятия можно сделать несколько основных выводов.

.Активизация инвестиционной деятельности предполагает размещение ограниченных централизованных капитальных вложений на финансирование инвестиционных проектов промышленного назначения в соответствии с федеральными целевыми программами исключительно на конкурсной основе, принятие решений о финансировании с учетом результатов проведенной экспертизы каждой намечаемой к финансированию инвестиционного проекта на предмет их соответствия целям и приоритетам социально-экономической политики государства.

В свою очередь это предполагает использование части централизованных (кредитных) ресурсов на реализацию особо эффективных и быстро окупаемых инвестиционных проектов и объектов малого бизнеса независимо от их отраслевой принадлежности и форм собственности для ускорения структурно-технологической перестройки промышленности.

.В рамках инвестиционной стратегии функционирования предприятия, осуществляется управление портфелем в соответствии с портфельными стратегиями.

Управление портфелем инвестиционных проектов включает в себя, как и управление любым сложным объектом с переменным составом, планирование, анализ и регулирование состава портфеля. Кроме того, управление любым портфелем включает в себя осуществление деятельности по его формированию и поддержанию с целью достижения поставленных инвестором перед портфелем целей при сохранении необходимого уровня его ликвидности и минимизации расходов, связанных с ним.

Важное значение при ведении инвестиционной деятельности предприятия имеет оценка инвестиционной привлекательности и экономической эффективности инвестиционного проекта. Она включает детальный анализ и интегральную оценку всей технико-экономической и финансовой информации, собранной и подготовленной для анализа в результате работ на предыдущих этапах прединвестиционных исследований.

Инвестиционная деятельность любого предприятия ведется с учетом объемов и сроков инвестирования. Распределить ограниченный объем ресурсов по нескольким направлениям, вовремя и в достаточном количестве можно только при эффективной стратегии деятельности корпорации. Поэтому управляющей компании необходимо выполнять задачу планирования на всех этапах реализации инвестиционного проекта (или пакета инвестиционных проектов).

Таким образом, при ведении инвестиционной деятельности предприятие должно учитывать значительную совокупность факторов: роль государства, оценку собственной инвестиционной привлекательности, максимальную мобильность денежных средств, оценку возможной и реальной прибыли от инвестиций, прогнозирование и анализ финансовых рисков.

.Цели ЗАО «Балтстроймонтаж» при формировании стратегии можно разделить на три блока:

• действия, связанные с оптимизацией структуры работ, маркетингом и ценообразованием должен управляться службой маркетинга с информационной поддержкой экономической службы и службы сбыта.

• действия, связанные с управлением издержками должен управляться производственными службами с информационной поддержкой службы снабжения и экономической службы.

• действия, связанные управлением денежными и прочими оборотными средствами должен управляться службой снабжения в тесном взаимодействии с отделом сбыта, финансовым отделом с информационной поддержкой экономических служб предприятия.

• Стратегия ЗАО «Балтстроймонтаж» на увеличение стоимости бизнеса путем достижения стратегических и финансовых целей должна найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних — потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних — ресурсы и организация.

Используемый в работе подход позволяет усовершенствовать процесс разработки стратегии развития с использованием матрицы SWOT анализа в условиях многофакторного влияния условий внешнего окружения и внутреннего потенциала предприятия.

В частности, выявлены слабости предприятия:

• отсутствие причинно-следственных связей между показателями финансово-хозяйственной деятельности и конечными стратегическими результатами, на которые предприятие ориентируется в долгосрочной перспективе;

• у предприятия нет скоординированной политики по распределению ресурсов между бизнес-единицами.

При анализе были выделены следующие структурные бизнес-единицы (СБЕ):

• Бизнес единица -1: общестроительные работы

• Бизнес единица -2: монтажные работы

• Бизнес единица -3: проектные работы.

По итогам анализа можно говорить о целесообразности изменения продуктовой программы предприятия. Был сделан вывод о том, что большая часть ресурсов ЗАО «Балтстроймонтаж» должна направляться на СБЕ-1 и СБЕ-3. Увеличение цен на сырье, энергоносители, тарифы компенсировались более производительным использованием внутренних ресурсов. Реализация выбранной стратегии позволит предприятию увеличить свою конкурентную позицию и увеличила его рыночную стоимость.

На основании проведённого анализа можно сделать вывод об эффективности развития инвестиционной стратегии.

Чистый дисконтированный доход проекта ЗАО БСМ NPV=14282384,7 руб. > 0 т.е., проект имеет интегральный экономический эффект. Индекс рентабельности PI=3,822 > 1, соответственно, проект эффективен. Внутренняя норма доходности (IRR) составляет 138,7%, а цена авансирования капитала r1=20%, т.о. IRR>r1. Анализ финансового профиля проекта ЗАО БСМ показал, что максимальный денежный отток составил 5061056,22 руб.; интегральный экономический эффект равен 14282384,7 руб.; период возврата инвестиций составляет 1,6 года; срок окупаемости проекта 2,6 года.

Также предложения по стратегии развития «Балтстроймонтаж» позволят осуществить совершенствование управления разработкой и реализацией стратегии для увеличения стоимости бизнеса и повышения эффективности функционирования в конкурентных условиях внешнего окружения.

Список использованных источников

1. Закон РСФСР от 26 июня 1991 г. «Об инвестиционной деятельности в РСФСР» (в редакции от 11 июля 2011 года)

2. Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. «Об инвестиционной деятельности в РФ, осуществляемой в форме капитальных вложений» (в редакции от 12 декабря 2011 года)

. Федеральный закон от 9 июля 1999 г. «Об иностранных инвестициях в РФ»

. Федеральный закон от 30 декабря 1995 г. «О соглашениях о разделе продукции»

. Федеральный закон от 26 ноября 1998 г. «О Бюджете развития РФ»

. Федеральный закон от 29 октября 1998 г. «О финансовой аренде (лизинге)» (в ред. 29 января 2002 г.)

. Федеральный закон от 5 марта 1999 г. «О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг»

. Федеральный закон от 29 ноября 2001 г. «Об инвестиционных фондах».

9. Аакер Д. А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений / Пер. с англ. М., 2009 — 400 с.

10. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. / Пер. с англ. М., 2007 -454 с.

. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.:Экономика, 2004. — 358 с.

. Байков Е.А. Стратегический менеджмент. СПб.: Д.А.Р.К. — 2011 -360 с.

. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.:Финансы и статистика, 2002 — 288 с.

. Бизнес — планирование / под ред. В.М. Попова и др. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 670 с.

15. Бланк И. А. Основы инвестиционного менеджмента. Т. 1. — 2-е изд., перераб. и доп. — К.: Эльга, ника-Пресс, 2004.

. Бузырев В.В., Панибратов Ю.П., Федосеев И.В. Планирование на строительном предприятии. — М.: Академия, 2007. — 676 с.

17. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 — 400 с.

. Веснин В. Р. Стратегический менеджмент. М., 2009 — 400 с.

. Веснин В.Р. Стратегическое управление. — М.: Проспект, ТК Велби, 2008. — 328 с.

. Виханский О. С. Стратегическое управление. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2008. — 292 с.

. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 — 528 с.

. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. — М.: Инфра-М, 2007. — 280 с.

. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Омега-Л, 2004. — 472 с.

24. Гуськова Н. Д. Инвестиционный менеджмент: учебник / Н.Д. Гуськова, И. Н. Краковская, Ю.Ю. Слушкина, В. И. Маколов. — М.:КНОРУС, 2010. С. 33.

. Дурденко В.А. Разработка управленческого решения. Воронеж: ВИЭСУ, 2004.- 147 с

. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование// Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 2.

27. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. — М.: Изд-во «Финпресс», 2001. — 420с.

28. Кангро М. В. Инвестиционный менеджмент: Учебно-методический комплекс. / М.В.Кангро; Ульян. гос. техн. ун-т. Ульяновск: УлГТУ, 2004. С. 31.

. КарповА.В. Психология менеджмента. — М.: Гардарики, 2007. — 584 с.

. Катькало В.С. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка. // Российский журнал менеджмента. — 2003. — № 1. — С.7 — 30.

. Клейнер Г. Б. Системная парадигма и системный менеджмент //Российский журнал менеджмента. -2008. — Т. 6, № 3. — С. 33

. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 2009. — 286 с.

. Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2005. С. 439.

. Колобков В.А. Инновационные механизмы функционирования предпринимательских структур // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 1. — С.95-104.

. Кучарина Е. А. Инвестиционный анализ. — СПб.: Питер, 2007. С. 26.

36. Максимова В. Ф. Реальные инвестиции: Учебное пособие /Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. — М.: МЭСИ, 2008. С. 4.

37. Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 — 336 с.

38. Маркетинг в промышленности и строительстве /под ред.И.С. Степанова и В.Я.Шайтанова. М.:Юрайт-Издат, 2002 — 344 с.

. Маркова В. Д, Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. М.; Новосибирск, 2008 — 279 с.

. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 99 — 105.

41. Маховикова Г. А. Инвестиционный процесс в организации / Г. А. Маховикова, В. Е. Кантор. — СПб.: Питер, 2011. С. 112.

42. Новиков А. М., Новиков Д. А. Методология. — М.: СИНТЕГ, 2007. — 668 с.

. Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений. Закон № 39-Ф3 от 25 февраля 1999 г.

44. Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 — 528 с.

45. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 400 с.

. Парахина В. Н., Максименко Л. С, Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. М., 2009 — 384 с.

. Парахина, В. Н. Стратегический менеджмент: Учебник. -2-е изд.- М.: КноРус,2008. — 494 с.

. Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 — 288 с.

49. Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами: Учеб. пособие. — М.: Инфра-М, 2007

50. Райзберг Б. А. Государственное управление экономическими и социальными процессами: учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. -С.101

51. Райзберг Б.А., Лозовский Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — 5 изд-е: дополн.- М.: ИНФРА-М, 2009 — 519 с.

52. Раицкий К.А. Экономика предприятия. — М.: Дашков и К, 2002. — 814 с.

. Рассказова А. Н., Рассказов С.В. Стоимостные оценки эффективности менеджмента компании СПб.: Ютас, 2009 — 132 с.

. Родионова В. Н., Федоркова Н. В., Чекменев А. Н. Стратегический менеджмент. М., 2002 — 440 с.

. Садовникова Н.А. Статистическая оценка эффективности деятельности строительных организаций: проблемы методологии. — М.: Финансы и статистика, 2002 -479 с.

. Сазерленд Д., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия / Пер. с англ. Днепропетровск, 2007 — 196 с.

57. Серов В. М. Инвестиционный менеджмент: Учебное пособие / В. М. Серов. — М.: ИНФРА-М, 2008. С. 56 -71.

. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2007 — 256 с..

59. Смирнов В.Г., Мильнер Б.З., Антонов В.Г. Организация и ее деловая среда. — М., ИНФРА-М, 1999 — 400 с.

. Стратегический менеджмент / Под ред. А. Н. Петрова. СПб., 2010. -279 с.

61. Стратегическое планирование: учеб. пособие / под ред. проф. А. Н. Петрова. — СПб.: Знание, ГУЭФ, 2003. — С.13

. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии/ Пер. с англ. М., 1998. — 400 с.

63. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент. -7-е изд., испр. и доп. — М.:Дело,2007. — 445 с.

. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятия. — М.: КноРус, 2003. — 250с.

. Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг. М.: Финансы и статистика, 2010 — 288 с.

. Чикишева Н.М., Беженцева Т.В., Гусарова М.С. Стратегический анализ функционирования строительных организаций. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.

67. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление в эпоху Интернета. 7-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009.- 336 с.

. Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент. — СПб. и др.: Питер,2009. — 240 с.

69. Шумилова А.В. Механизмы реализации стратегии организации //Проблемы современной экономики. — 2008. — № 1. — С.17-18; № 2. — С.28 — 34.

70. Эмерсон Г. Современный менеджмент. М.: «НОРМА», 2007 — 434 с.